1樓：匿名使用者
第
一、診段階段重在瞭解
對一件事物的評價，是好還是不好，需要有一個標準，這個標準就是控制目標，而確定控制目標是做內部的前提，如果可以將合規目標、經營目標等這些目標能具體化到公司的經營中，並非常明確，明確到由誰來負責此目標、什麼時候達到這個目標、在什麼地方執行、執行中些程式等……
1.1按照控制環境、風險評估、控制活動、資訊與溝通、內部監督等內控要素先行了解；
1.2工程專案為公司業務之一，需要針對此項業務詳細描述其控制活動有哪些？這些控制活動的控制目標是什麼？
1.3診斷內容需要根據公司整體工程專案的業務風險大小來詳細描述，
1.4論斷技巧:個人認為，沒有技巧，只有思路：按照工程專案的控制目標來梳理即可，
第二、前期論斷階段採用的方法
1.與公司管理層訪談，瞭解工程專案的主要經營目標是什麼，
2.與投資部、工程部、或專案管理辦公室等工程專案相關的機構的經理層瞭解其主要風險點及關鍵控制措施
3.描述這些關鍵風險及控制措施
4.根據你的專業技巧及內控知識，用內部控制的體系來描述其當前控制措施是否滿足控制目標，
5……希望能對你的工作有所幫助。
2樓：匿名使用者
找個諮詢公司做吧，不過要好幾萬塊錢。自己做的話，讓各部門各自提交自己的風險點，這是自評。
在企業如何做一名內部控制負責人 10
3樓：匿名使用者
1.首先根據管理層（更多的為你的直接上級領導）對內部控制的看法，即控制環境中的管理層的理念是什麼？
1.1真做強內控，規範化，寧願捨得自己的一些權利，也要真正的規範化；
1.2為為應付檢查（監管機構、內外部審計等）
1.3不確定
2.確定如何做
2.1從某個部分做起，比如財務、商務、合同管理等的規範化來開始與許可權部門（如財務部、銷售部、法務部等）共同梳理解決，宣導一種內控工作為了各部門不斷完善，為了跨部門的溝通交流所服務；弱化控制，強化服務理念的宣傳；
2.2如果為應付檢查，那實際上內部控制人員也無所適從，做不了什麼實質性的內控，如果你只是為了做一份工作，那就不要採取什麼過激措施，聽從領導指揮即可；如果適應不了，得考慮換工作。
2.3 不確定的這種情況，建議繼續在1.1與1.2之間多加了解，一定要清楚管理層的意圖才可進行下一步；
如何判斷真內控還是真應付：
1.據瞭解，大多數的公司對於內部控制及風險管理等都是由外部推動的，本身屬於一種從屬關係，比如，公司要融資，公司要上市，法律有要求，要這麼做，這種屬於被動性質的，意義不大；
2.真內控：管理層瞭解內控的理念和大的方法；這種即使公司給的工資再低，也值得你繼續付出，因為這樣的公司必將在越來越複雜的商業環境中重視跨部門的溝通以下跨層級的溝通，也更重視合規的企業文化，即控制環境的基礎非常良好，你的未來也有前途；
3.管理層由應付內控逐步向真內控轉移，這需要一個過程，管理層本身的理解就需要一個過程……
確定了前面兩部分，我覺得你可以好好考慮一下，自我評價，以及內外部審計如何協調以及資源整合及配置了，不過這需要許可權！這部分我就不寫了，網上關於此部分的內容實在太多，下面仁兄也從程式及所需內容等角度有所描述。
希望對你的理解有所幫助。
4樓：匿名使用者
不知道你們請了諮詢公司沒。沒的話
內控部需要建立。
1、專案啟動會
2、各部門提交制度
3、制度評價
4、流程手冊編制
5、手冊確定
6、評價手冊編制
7、體系維護
求一個企業內控的案例
5樓：匿名使用者
該類企業的組織結構多采用直線制或直線職能制。對於業務活動簡單、穩定的小企業，一般採用直線制結構進行垂直管理，不設專門的職能結構，是一種最簡單的集權式管理。對於中型企業，一般採用直線職能制結構進行管理，以直線製為基礎，在廠長（經理）領導下設定相應的職能部門，實行廠長（經理）統一指揮與職能部門參謀、指導相結合，做到管理工作專門化。
誰有關於企業內部控制的**， 要寫某具體企業的內部控制，要有具體資料資料.急急急！
6樓：丫頭
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內部控制、業績考核與激勵制度-華能例項
——中國華能集團的實在研究與評述
華能集團是中國國有企業100強之一，成立於2023年8月。目前，華能集團由其核心企業（中國華能集團公司）、9家成員公司、400家子公司構成，同時還直接控股30家海外分支機構和海外公司。其中，華能國際電力開發公司和山東華能電力開發公司兩子公司先後於2023年在紐約**交易所掛牌上市。
如何對子公司實行有效控制、如何考核其業績，以及選擇什麼樣的激勵機制，成立伊始，華能集團就在不斷地進行探索。
一、對子公司的控制
中國華能集團可以分為三個層次：核心企業、成員公司和經營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種型別的子公司（即所謂的經營單位）。
在20世紀80年代的經濟過熱期，華能集團曾經還有過第四層和第五層。但是，經過幾年重組和改進，華能集團現在只有三個層次。
以前，母公司對子公司只考核「兩張財務報表」（資產負債表和利潤表）和「一個人」（總經理），對子公司監管不嚴。這種模式存在很大弊端，因為它無法控制子公司決策錯誤及其由此所產生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉的。「事後控制」的風險相當大。
目前，中國華能集團對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監控。母公司對子公司的控制主要體現在三個領域：（1）人事控制。
包括經理人員的任命，全年報酬的確定，以及對每個子公司中各職能部門職位數目的確定等。（2）投資控制。現有規定是，投資金額超過一定限額就需母公司批准。
如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。（3）財務業績控制。每年的財務目標即為上一年的實際經營成果。
財務業績從三個方面來評價：利潤、淨資產報酬率和經營活動中產生的現金流量。從結果看，幾乎沒有哪家子公司不能達到它們的目標。
期望的淨資產收益率（roe）是15%，但電力業務由於政策性補貼等因素，其淨資產收益率可以稍低，為10%左右。
二、華能集團的業績考核制度
華能集團業績考核制度經歷了三個發展階段：第一個階段是「目標系統」階段（1989－1991）。在這一階段，考核指標主要是一些絕對量，如主要產品產出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。
這個系統的主要缺陷是，沒有對投資效果進行考核，從而使得子公司投資失控。
第二個階段是「以合同為基礎的管理責任系統」階段（1992－1996）。該系統除了利潤指標外，還增加了一些反映經營效率方面的指標，如淨資產收益率、淨資產增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標。但是，這一系統的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統一的標準不能達到考核經營效率的目的。
同時，該系統也沒有考慮對過程的監控。
第三個階段是「業績考核制度」階段（自2023年以來）。為了考察投資效益，同時考慮到不同產業的差異，華能集團在2023年把以合同為基礎的管理責任系統改為業績考核制度。華能集團還調整了考核指標，以反映經營效率和過程控制，如採用了淨資產收益率及其它比率。
同時，為了體現債務風險和償債能力，以及改變華能集團存在的高負債現象，華能集團用總資產收益率代替淨資產增加值。隨著改革的深入，華能集團的電力生產子公司成為自主經營的企業。對於電力生產子公司，新系統強調對生產過程的控制，採用了電力產出、利潤、貸款償還和安全措施等指標。
對於那些主要從事對能源公司進行管理的分支機構，則使用了利潤和淨資產收益率等指標。
1、電力生產子公司（工廠）的業績考核標準
從2023年開始，中國華能集團的母公司一直使用以下四個標準考核電力生產子公司每年的業績：（1）實際電力生產單位與計劃電力生產單位（千瓦時）；（2）實際利潤與計劃利潤；（3）實際月還款額與計劃月還款額；（4）工廠的安全措施。考核標準如下：
①電力產出基本分為40分。實際產出與計劃產出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。
②利潤標準基本分為10分。實際利潤與計劃利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。
③財務標準有50分的基本分。每延期支付1%的款項，則減少1分，直到減完20分為止。
④工廠安全措施標準沒有設定分數，但是如果發生安全事故，華能集團則將扣減子公司的總工資和薪水。如發生重大事故，扣減人民幣50萬元；發生主要事故，扣減人民幣10萬元等。
滿足所有四個標準的最高分、標準分和最低分分別為150分、100分和50分。
2、非電力生產子公司的業績考核標準
2023年以來，華能集團一直使用以下四個標準對非電力生產子公司每年的經營業績進行考核：（1）實際淨資產收益率與計劃淨資產收益率；（2）實際總資產收益率與計劃總資產收益率；（3）實際與計劃月還款額和利息支付額；（4）實際資本性支出額與計劃資本性支出額。計分方法如下：
①淨資產收益率（roe）的基本分是60分。如果實際淨資產收益率高於計劃數，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。
相反，如果實際淨資產收益率低於計劃數，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。
②總資產收益率（roa）的基本分是40分。計劃的總資產收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團的財務狀況。如果實際總資產收益率比計劃的總資產收益率高，則每增加0.
5%，加1分，直到加完10分為止。如果實際總資產收益率低於計劃總資產收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。
③財務標準沒有基本分，但是它取決於華能集團的內部貸款合同。任何低於20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那麼每延付20%，在前述基礎上再減少1分，直到減完10分為止。
④資本性支出標準。每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資於子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低於20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那麼每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。
滿足所有四項標準的最高分、標準分和最低分分別是130分、100分和50分。
三、激勵制度
華能集團的激勵制度是建立在上述業績考核基礎上的。集團公司給予子公司的年度獎金額根據以下規則計算：
如果某個子公司業績考核為100分，那麼總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%；如果業績考核超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業績考核分低於100分，則每下降1分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的0.5%。
根據這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%。
通過上面的計算，形成每個公司的獎勵**。各子公司內部的分配則取決於其所在的組織層面和業績等級。每個組織層面給予一定的分數，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分，監督人員為2.
3分。將獎勵**在所有滿足條件的人員所得的總分中進行分攤，從而得出每1分可以獲得的獎金額。
對部門員工的業績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業績指標來進行（括號中指明瞭各項的權重）：道德品質（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業績（40%）。在評定的分數中，上級的評定結果佔50%的權重，同等級別的評定結果佔30%，下屬的評定結果佔20%。
在計算每個子公司總經理的獎金額時，有一個指導方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個標準，那麼公司總經理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數的2.5倍到2.
8倍；（2）如果公司滿足所有四個標準的計劃數額或標準數額，那麼公司總經理的獎金額將是公司員工獎金額平均數的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司沒有滿足四個標準，但是仍有贏利的，那麼公司總經理的獎金額將是公司員工獎金額平均數的1.
5倍到2.0倍；（4）如果公司沒有贏利，那麼公司總經理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數。
每個員工每年增加的報酬額中，有65%以增加月薪的形式發放，還有30%則作為一次性獎金髮放。2023年，集團支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。雖然獎金的數額不是很大，但是員工們對這種獎金體系比較滿意，因為這樣的業績考核制度對每個員工都是透明的、公正的。
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一 企業的所有者與生產經營者出現矛盾，導致內部控制不力。二 企業內部控制體制不合理。三 企業內部控制制度不完善，執行不得到位。四 會計人員素質偏低。五 缺乏有效監督。六 企業內部控制執行者素質不高，使得與內部控制要求不協調。關於企業內部控制失效的表現及對策分析？給你兩個文獻資料 企業內部控制,是指企...
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