1樓:安小姐的夏天
績效評價bai是指運用一定的du評價方法、量化指標及zhi評dao價標準,對職能部門回為實現其
答職能所確定的績效目標的實現程度,及為實現這一目標所安排預算的執行結果所進行的綜合性評價。
一、財務效益狀況
基本指標:淨資產收益率,總資產報酬率
修正指標:資本保值增值率,銷售利潤率(營業利潤率),成本費用利潤率
二、資產營運狀況
基本指標:總資產週轉率,流動資產週轉率
修正指標:存貨週轉率,應收帳款週轉率,不良資產週轉率,資產損失比率
三、償債能力狀況
基本指標:資產負債率,已獲利息倍數
修正指標:流動比率、速動比率、現金流動負債比率、長期資產適合率、經營虧損掛帳比率
四、發展能力狀況
基本指標:銷售(營業)增長率、資本積累率
修正指標:總資產增長率、固定資產增長率、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率
如何給技術人員做績效考核標準
2樓:高階創業指導師
創新對於企業尋求穩健和長遠發展是必不可少的關鍵,因此企業對研發活動越來越重視,但是對技術人員的管理卻依然是眾多企業的一大難題,如何對技術人員進行科學有效的績效考核成為了企業管理者的難中之難。那麼如何解決技術人員績效考核難題,就成為了企業管理者關注的重點。有效解決技術人員績效考核難題,對技術人員做好績效管理和激勵,才能夠保證企業的創新活力,確保企業穩健而長遠的發展。
由此可見,破解技術人員績效考核難題對於企業的發展是至關重要的。本文由人力資源專家——華恆智信為你破解技術人員績效考核難題。
當下的中國正處於產業結構調整的重要轉型時期。創新成為當下企業尋求穩健和長遠發展必不可少的關鍵。要建立屬於自己的企業特色,開發出屬於自己的產品和服務並在激勵競爭的市場下求得生存和發展,企業的自主研發活動已經越來越重視。
縱觀那些世界500強企業:蘋果,海爾,華為......你一定可以發現他們不斷創新、不斷研發的發展路途。
雖然,企業對研發活動的越來越重視,但是,對技術人員的管理卻依然是眾多企業的一大難題。而如何對技術人員進行績效考評和管理更是難中之難。研發系統的人力資源管理是企業高層領導、研發經理、人力資源經理最為頭疼的問題之一,經常遇到以下問題:
1、 研發體系是否應該有嚴格的考核制度,這樣會不會挫傷技術人員的積極性?
2、 研發的kpi指標體系如何進行分解,kpi指標如何進行量化和過程跟蹤?
3、 技術人員的素質如何識別,以便在選拔及招聘時所用?
4、 績效目標制定和考核結果與過程並重的特點?
5、 如何處理好考核的結果與過程並重的特點?
6、 如何平衡研發結果的滯後和技術人員的及時激勵之間的關係?
7、 研發內部如何針對不同的職位進行分類的考核(部門主管、專案經理、員工......)?
為什麼對技術人員進行績效考核會有如此多的困難呢?
簡單地來看,這是由於技術人員的工作與一般的生產工人、操作人員相比具有複雜性、創造性,因而在考核實施上存在一定的難度,使得對技術人員的績效評估、考核成為困擾企業人力資源部的一大難題。
具體而言,技術人員有以下一些特點,直接影響到對其的績效考核。
第一, 工作業績不容易被衡量。技術人員的工作是通過腦力勞動實現的,科研開發工作一般在實驗室或辦公室,工作難度大,付出的辛苦多,但其業績往往並不能馬上看到,而是要經過一段時間方可顯示出來,有時甚至看不到結果。這種工作特點導致應用傳統的考核方法工作業績無法有效地衡量,造成技術人員工作考核的失真。
第二, 工作時間無法估算。表面上看,技術人員與其他人一起準時上班、準時下班,而實際上他們的工作時間遠比正常上下班時間多得多,有時他們為了保持思維的連貫性,節假日加班加點,甚至連正常的睡眠時間都不能保證,所有的時間都投入了科研工作當中。
第三, 工作壓力大。首先是工作本身帶來的壓力。在企業的研發任務下達後,時限大多非常緊迫,研發結果也難以預料,因此技術人員接到任務後,就必須盡全力投入到研發當中,以實現最理想的結果。
其次是技術人員的競爭壓力。這種壓力來自於研發專案小組之間、專案組內部成員之間,還有整個專業領域內的壓力。另外,還有**於社會和家庭期望的壓力。
第四, 工作的智力含量高但是企業中管理職位低。技術人員在企業內部具有較高的技術權威,對企業的技術領域具有較高的指導作用,但是由於職位的限制,又會影響到其工作的開展,進而對其工作完成的時間、工作成果的質量等都會產生影響。
進而,我們可以發現技術人員的考核難點常常在如下幾個方面的難題:
1、績效指標提取困難;
2、工作內容界定苦難;
3、定性內容較多,難以確保考核的公正性;
4、考核的方式容易選取不當。
面對這些技術人員績效考核的「攔路虎」,我們應該如何破解對技術人員的績效考評難題呢?
首先,設立合適的考核指標。
考核技術人員的首要原則是考核指標必須緊密結合企業戰略,如果企業的競爭策略是先於競爭對手推出新產品,就可以把上市時間或產品開發週期作為首要的考核指標:如果企業的竟爭策咯在於低成本,則把產品成本作為首要要素,第二個原則是研發部門、研發小組和研發個人的考核指標必須。息息相關,是由上而下的指標分解過程而形成的體系。
第三是根據研發策略,平衡好長期性與短期性指標、績效指標與行為指標之間的關係。
具體而言,可以使用如下一些必要的指標對技術人員進行考評:
1、業績指標
企業的技術人員主要分為專案經理、開發人員、測試人員等,對不同的技術人員,業績考核的指標有所區別。專案經理的業績指標主要有:新產品開發週期、技術評審合格率、專案計劃完成牟、專案費用控制、客戶滿意度、團隊士氣指數等;開發人員的業績指標主要有:
專案計劃完成率、專案流程、規範符合度、設計的可生產性、設計成本降低牟等;測試人員的業績指標主要有:測試問題解決率、執行質量、計劃完成率、開發過程規範符合度等。
2、行為指標
對於技術人員工作行為的評枯,可以從主動性、服從性、責任心、協作精神、工作合理性、紀律性等方面進行考評。
3、能力指標
可細分為業務知識、業務技能、計劃能力、判斷能力、解決問題能力、應變
能力、人際技能、理解能力、學習能力、創新能力和碩導控制能力(這項能力及以下能力適用於部門經理上的管理人員)、決策能力、指導幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等。
第二,採取合適的考評方法。
這裡我們推薦如下一些方法:
1、pbc(personal business ***mitment)評價方法。
pbc的程式是:設定清晰的目標,並承諾為實現目標採取的具體策略和措施,以及對團隊建設的貢獻,並通過對這些承諾進行評價來考核技術人員。
pbc的重要特點是:將目標與實現的行為要素緊密結合起來,更像一種計劃考核,強調了行為和團隊合作的重要性。
2、自評和上級評相結合
自評:就年初和年中設定的各項能力目標進行自評,由員工對過去一定時間內能力實現的程度進行評估。
他評:由該員工的部門經理對員工的工作進行評估,主要對該技術人員在過去一定時期內所從事的一定任務,按照績效標準對績效考核的各項指標進行考評。
綜合評分:根據以上技術人員自評和部門主管評定的兩項得分進行加權,最終得出該技術人員績效評分,這可以較為客觀地反映該員工本年度內的績效。
3、目標管理法(類似pbc評價方法)
目標管理包括了目標體系制定,目標的執行與追蹤和目標完成結果評價與反饋等三個階段。目標管理是以後總強調「目標的管理方式」。
目標管理的特點:
(1)、目標的設定方式:有上下級共同制定,下級在制定中有充分的自主權。
(2)、目標間的關係:目標管理強調個人目標和組織目標的統一,個人利益同組織利益融合在一起,完成組織目標就是完成個人目標。
(3)、管理方式不同:目標管理採用員工自我管理的方式,上級通過分權和授權來實施例外控制。
(4)、成果評價方式:採用自我評價、自我改進的方式。
可見,目標管理強調工作者的自我參與。技術人員是具有任烈自我意識和自我實現要求的群體,採用目標管理方法,充分發揮他們自身的積極性,對考核非常有幫助。另外,技術人員整體素質較高,採用目標管理方法也比較容易推動。
4、專案管理法
專案管理是許多科研院所採用的行之有效的專案研發管理方法,在專案管理過程中,貫穿了專案過程管理和專案績效考核的內容,因此,對參與專案人員的考核採用專案績效考核的方法,也較為有效,在激勵方法上,可以通過專案津貼或專案工資進行浮動獎勵,激勵效果明顯。
在實際操作上還可以結合以上兩種或三種針對技術人員進行考評。
第三,注重溝通和反饋,給員工提供績效改進指導。
技術人員可以說是企業的核心員工,對企業的生存與發展具有極其重要的作用。經常與技術人員進行溝通,瞭解他們的心理動態十分必要,如一家軟體企業的研發副總去檢查專案工作時,看了一名測試工程師的報告後,嚴肅地批評:「你的測試報告不及格。
』兩個月後該測試工程師離職了。後來該工程師給企業寫了一封信,吐露了他離職的原因:僅是研發副總的一句批評。
研發副總頗為後悔地說:「我對他的批評只是道出了實情,但如果事後我對他的進步予以表揚、鼓勵,事情完全會是另外的樣子。」可見,績效的溝通、輔導及反饋十分重要。
溝通貫穿整個績效考核的全過程,而不只是在某個時點、某個環節交換資訊。首先,在績效目標的設定過程中,研發部門主管要與技術人員進行溝通,讓員工明確部門目標,幫助他們根據部門目標確立自身目標。其次,對技術人員的考核指標和標準的確定,應該和研發部門的主管以及技術人員進行共同討論,獲取考評人與被考評人的認同。
然後,在績效評枯結束後,上級要把考核結果及時反饋給下級,並與下級進行溝通,以避免黑箱操作,同時有利於下級改進工作。
績效評價結果反饋給員工後,如果不進行績效改進和提高的指導,這種反饋就失去了意義。績效改進指導主要幫助員工分析績效不足的原因或改進捉高的機會,幫助員工尋求解決的辦法,並制定績效改進的目標、個人發展目標和相應的行動計劃,納入下一階段的績效目標中,從而進入下一輪的績效考核迴圈。
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