1樓：
第一，遇到跟人事有關的難
2樓：
要為大家著想，具有大將風範。
根據激勵理論，試論述組織中的領導者應該怎樣對員工形成良好的激勵
3樓：灑灑看你
所謂激勵,就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境,以一定的行為規範和懲罰性措施,藉助資訊溝通,來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為,以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活動.這一定義包含以下幾方面的內容：
1） 激勵的出發點是滿足組織成員的各種需要,即通過系統的設計適當的外部獎酬形式和工作環境,來滿足企業員工的外在性需要和內在性需要.
2） 科學的激勵工作需要獎勵和懲罰並舉,既要對員工表現出來的符合企業期望的行為進行獎勵,又要對不符合員工期望的行為進行懲罰.
3） 激勵貫穿於企業員工工作的全過程,包括對員工個人需要的瞭解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的評價等.因此,激勵工作需要耐心.赫茲伯格說,如何激勵員工：鍥而不捨.
4）資訊溝通貫穿於激勵工作的始末,從對激勵制度的宣傳、企業員工個人的瞭解,到對員工行為過程的控制和對員工行為結果的評價等,都依賴於一定的資訊溝通.企業組織中資訊溝通是否通暢,是否及時、準確、全面,直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本.
5） 激勵的最終目的是在實現組織預期目標的同時,也能讓組織成員實現其個人目標,即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統一.
激勵的基本原則
1、目標結合原則
在激勵機制中,設定目標是一個關鍵環節.目標設定必須同時體現組織目標和員工需要的要求.
2、物質激勵和精神激勵相結合的原則
物質激勵是基礎,精神激勵是根本.在兩者結合的基礎上,逐步過渡到以精神激勵為主.
3、引導性原則
外激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意願,才能取得激勵效果.因此,引導性原則是激勵過程的內在要求.
4、合理性原則
激勵的合理性原則包括兩層含義：其一,激勵的措施要適度.要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量；其二,獎懲要公平.
5、明確性原則
激勵的明確性原則包括三層含義：其一,明確.激勵的目的是需要做什麼和必須怎麼做；其二,公開.
特別是分配獎金等大量員工關注的問題時,更為重要.其三,直觀.實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標,總結和授予獎勵和懲罰的方式.
直觀性與激勵影響的心理效應成正比.
6、時效性原則
要把握激勵的時機,「雪中送炭」和「雨後送傘」的效果是不一樣的.激勵越及時,越有利於將人們的激情推向高潮,使其創造力連續有效地發揮出來.
7、正激勵與負激勵相結合的原則
所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵.所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰.正負激勵都是必要而有效的,不僅作用於當事人,而且會間接地影響周圍其他人.
8、按需激勵原則
激勵的起點是滿足員工的需要,但員工的需要因人而異、因時而異,並且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施,其效價才高,其激勵強度才大.因此,領導者必須深入地進行調查研究,不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢,有針對性地採取激勵措施,才能收到實效.
激勵的作用
對一個企業來說,科學的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用：
1、吸引優秀的人才到企業來
在發達國家的許多企業中,特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業,通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才.
2、開發員工的潛在能力,促進在職員工充分的發揮其才能和智慧
美國哈佛大學的威廉•詹姆斯（w•james）教授在對員工激勵的研究中發現,按時計酬的分配製度僅能讓員工發揮20%~30%的能力,如果收到充分激勵的話,員工的能力可以發揮出80%~90%,兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果.管理學家的研究表明,員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函式,即績效=f（能力*激勵）.如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意願的影響考慮進去的話,激勵對工作績效的影響就更大了.
3、留住優秀人才
德魯克（p.druker）認為,每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展.
缺少任何一方面的績效,組織註定非垮不可.因此,每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻.在三方面的貢獻中,對「未來的人力發展」的貢獻就是來自激勵工作.
4、造就良性的競爭環境
科學的激勵制度保含有一種競爭精神,它的執行能夠創造出一種良性的競爭環境,進而形成良性的競爭機制.在具有競爭性的環境中,組織成員就會收到環境的壓力,這種壓力將轉變為員工努力工作的動力.正如麥格雷戈(douglas m•mc gregor）所說：
「個人與個人之間的競爭,才是激勵的主要**之一.」在這裡,員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果.
激勵的型別
不同的激勵型別對行為過程會產生程度不同的影響,所以激勵型別的選擇是做好激勵工作的一項先決條件.
（1）物質激勵與精神激勵
雖然二者的目標是一致的,但是它們的作用物件卻是不同的.前者作用於人的生理方面,是對人物質需要的滿足,後者作用於人的心理方面,是對人精神需要的滿足.隨著人們物質生活水平的不斷提高,人們對精神與情感的需求越來越迫切.
比如期望得到愛、得到尊重、得到認可、得到讚美、得到理解等.
（2）正激勵與負激勵
所謂正激勵就是當一個人的行為符合組織的需要時,通過獎賞的方式來鼓勵這種行為,以達到持續和發揚這種行為的目的.所謂負激勵就是當一個人的行為不符合組織的需要時,通過制裁的方式來抑制這種行為,以達到減少或消除這種行為的目的.
正激勵與負激勵作為激勵的兩種不同型別,目的都是要對人的行為進行強化,不同之處在於二者的取向相反.正激勵起正強化的作用,是對行為的肯定；負激勵起負強化的作用,是對行為的否定.
（3）內激勵與外激勵
所謂內激勵是指由內酬引發的、源自於工作人員內心的激勵；所謂外激勵是指由外酬引發的、與工作任務本身無直接關係的激勵.
——內酬是指工作任務本身的刺激,即在工作進行過程中所獲得的滿足感,它與工作任務是同步的.追求成長、鍛鍊自己、獲得認可、自我實現、樂在其中等內酬所引發的內激勵,會產生一種永續性的作用.
——外酬是指工作任務完成之後或在工作場所以外所獲得的滿足感,它與工作任務不是同步的.如果一項又髒又累、誰都不願乾的工作有一個人幹了,那可能是因為完成這項任務,將會得到一定的外酬——獎金及其它額外補貼,一旦外酬消失,他的積極性可能就不存在了.所以,由外酬引發的外激勵是難以持久的.
激勵的過程
激勵的目標是使組織中的成員充分發揮出其潛在的能力.激勵是「需要→行為→滿意」的一個連鎖過程.一般情況,我們可以用下圖來表示激勵的過程.
一個人從有需要直到產生動機這是一個「心理過程」（圖中以虛線框表示）,比如當一個下屬做了一件自認為十分漂亮的事情後,他渴望得到上司或同事的讚賞、認可和肯定,這就是他渴望被上司激勵的心理「動機」.這時,如果上司及時而得體地用表揚「激勵」了他,他在今後的工作會更賣力,甚至做得更好,這就使他產生了努力工作的「行為」,而這種行為肯定會導致好的「結果」,最後達到下屬和上司都「滿意」的成效.
激勵的機制
激勵機制就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素,由時機、頻率、程度、方向等因素組成.它的功能集中表現在對激勵的效果有直接和顯著的影響,所以認識和了解激勵的機制,對搞好激勵工作是大有益處的.
（1）激勵時機
激勵時機是激勵機制的一個重要因素.激勵在不同時間進行,其作用與效果是有很大差別的.打個比喻,廚師炒菜時,不同的時間放入味料,菜的味道和質量是不一樣的.
超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足,失去了激勵應有的意義.
激勵如同發酵劑,何時該用、何時不該用,都要根據具體情況進行具體分析.根據時間上快慢的差異,激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據時間間隔是否規律,激勵時機可分為規則激勵與不規則激勵；根據工作的週期,激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵.激勵時機既然存在多種形式,就不能機械地強調一種而忽視其他,而應該根據多種客觀條件,進行靈活的選擇,更多的時候還要加以綜合的運用.
（2）激勵頻率
所謂激勵頻率是指在一定時間裡進行激勵的次數,它一般是以一個工作週期為時間單位的.激勵頻率的高低是由一個工作週期裡激勵次數的多少所決定的,激勵頻率與激勵效果之間並不完全是簡單的正相關關係.
激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約,這些客觀因素包括工作的內容和性質、任務目標的明確程度、激勵物件的素質情況、勞動條件和人事環境等等.一般來說有下列幾種情形：
——對於工作複雜性強,比較難以完成的任務,激勵頻率應當高,對於工作比較簡單、容易完成的任務,激勵頻率就應該低.
——對於任務目標不明確、較長時期才可見成果的工作,激勵頻率應該低；對於任務目標明確、短期可見成果的工作,激勵頻率應該高.
——對於各方面素質較差的工作人員,激勵頻率應該高,對於各方面素質較好的工作人員,激勵頻率應該低.
——在工作條件和環境較差的部門,激勵頻率應該高；在工作條件和環境較好的部門,激勵頻率應該低.
當然,上述幾種情況,並不是絕對的劃分,通常情況下應該有機地聯絡起來,因人、因事、因地制宜的確定恰當的激勵頻率.
（3）激勵程度
所謂激勵程度是指激勵量的大小,即獎賞或懲罰標準的高低.它是激勵機制的重要因素之一,與激勵效果有著極為密切的聯絡.能否恰當地掌握激勵程度,直接影響激勵作用的發揮.
超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用,有時甚至還會起反作用.比如,過分優厚的獎賞,會使人感到得來全不費功夫,喪失了發揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰,可能會導致人的摔破罐心理,挫傷下屬改善工作的信心；過於吝嗇的獎賞,會使人感到得不償失,多幹不如少幹；過於輕微的懲罰,可能導致人的無所謂心理,不但不改掉毛病,反而會變本加厲.
所以從量上把握激勵,一定要做到恰如其分,激勵程度不能過高也不能過低.激勵程度並不是越高越好,超出了這一限度,就無激勵作用可言了,正所謂「過猶不及」.
（4）激勵方向
所謂激勵方向是指激勵的針對性,即針對什麼樣的內容來實施激勵,它對激勵效果也有顯著影響.馬斯洛的需要層次理論有力地表明,激勵方向的選擇與激勵作用的發揮有著非常密切的關係.當某一層次的優勢需要基本上得到滿足時,應該調整激勵方向,將其轉移到滿足更高層次的優先需要,這樣才能更有效地達到激勵的目的.
比如對一個具有強烈自我表現慾望的員工來說,如果要對他所取得的成績予以獎勵,獎給他獎金和實物不如為他創造一次能充分表現自己才能的機會,使他從中得到更大的鼓勵.還有一點需要指出的是,激勵方向的選擇是以優先需要的發現為其前提條件的,所以及時發現下屬的優先需要是經理人實施正確激勵的關鍵.
幾個有影響的激勵理論
激勵理論的基本思路,是針對人的需要來採取相應的管理措施,以激發動機、鼓勵行為、形成動力.因為人的工作績效不僅取決於能力,還取決於受激勵的程度,通常用數學公式表示：工作績效=f（能力×激勵）.
因此,行為科學中的激勵理論和人的需要理論是緊密結合在一起的.
(1)馬斯洛的需求層次理論
著名心理學學家馬斯洛把人需要由低到高分為五個層次,即：生理需要、安全需要、社交和歸屬需要、尊重需要、自我實現需要.並認為人的需要有輕重層次之分,在特定時刻,人的一切需要如果都未得到滿足,那麼滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切,只有排在前面的那些屬於低階的需要得到滿足,才能產生更高一級的需要.
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