1樓：匿名使用者
2樓：匿名使用者
smart原則
進公司的時候每個人都培訓過，當時以為自己完全理解並融會貫通了，可現在重新看卻發現當初的理解太簡單，現在理解的更多了。呵呵。看來隔一段時間不斷的review，溫故知新還是非常重要的。
外企hrm職場日記：如何設定績效考核目標－－smart原則 [原創 2006-06-09 10:31:36 ] 發表者: 杜拉拉
我剛來這家公司的時候，發現配給我的admin主管很年輕，心裡不太情願要這麼個沒有多少經驗的主管。
處了兩週，感到她的潛力還是不錯的，是個當官的好苗子，不過實際工作經驗就確實太少。
在設定本年度工作目標的時候，我發現她的計劃裡幾乎找不到可以量化的東西，這樣勢必導致到年終，工作到底算做得好還是不好就說不清楚了，而且她自己在日常工作中對她的下屬的要求也會不明確。
於是我給她做了一次smart原則的輔導。
－－先解釋一下smart原則，smart原則是用於工作目標設定的，是一個普通採用的原則。
s就是specific: 意思是設定績效考核目標的時候，一定要具體－－也就是目標不可以是抽象模糊的。
m就是measurable: 就是目標要可衡量，要量化。
a是attainable: 設定的目標要高，有挑戰性，但是，一定要是可達成的。
r是relevant: 設定的目標要和該崗位的工作職責相關聯
t是time-bounding: 最後，設定了目標，要規定什麼時間內達成。
－－舉例說明一下。
1.關於“量化”
有的工作崗位，其任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，他的工作任務會不太好量化，比如r&d，但是，還是要儘量量化，可以有很多量化的方式。
admin主管就和我說行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前臺的要求：要接聽好**，怎麼量化怎麼具體呢？
我告訴她：什麼叫接好**？比如接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個**打進來，再響到第三下的時候，你就要接起來。不可以讓它再等。
我又對她指出：你對前臺的一條考核指標是“禮貌專業的接待來訪”，做到怎麼樣才算禮貌專業呢？有些員工反映，前臺接待不夠禮貌，有時候來訪者在前臺站了好幾分鐘也沒有人招呼－－但是好像我們的前臺又覺得她盡力了，這個怎麼考核呢？
admin主管解釋說：前臺有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發不了的**，送快件的又來讓她簽收，這時候旁邊站著的來訪者可能就會出現等了幾分鐘也還未被搭理的現象。
我告訴她：前臺應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發坐下稍等，然後繼續處理手中的**，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫禮貌專業。
又比如什麼叫禮貌？你應該規定規範的接聽用語，不可以在前臺用“喂”來接聽，早上要報：早上好，某某公司。
下午要報下午好某某公司；說話速度要不快不慢，不要人家還沒把話說完，你就把**給轉進去了。
所以，沒有量化，是很難衡量前臺到底怎麼樣算接聽好**了，到底禮貌接待來訪了沒有。
2.關於“具體”
我告訴她，比如她的**系統維護商告訴她，保證優質服務。什麼是優質服務？很模糊。
要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內4小時響應。那麼什麼算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的分機癱瘓，不能進線等。
如果不規定清楚這些，到時候大家就會吵架了。
3.關於“可達成”
你讓一個沒有什麼英文程度的初中畢業生，在一年內達到英語四級水平，這個就不太現實了，這樣的目標是沒有意義的；但是你讓告訴他在一年內把新概念第一冊拿下，就有達成的可能性，她努力的跳起來後能夠到的果子，才是意義所在。
4.關於“相關性”
畢竟是工作目標的設定，要和崗位職責相關聯，不要跑題。比如一 個前臺，你讓她學點英語接**的時候用得上，就很好，你讓她去學習六希格碼，就比較跑題了。
5.關於時間限制
比如你和你的下屬都同意，他應該讓自己的英語達到4級。你平時問他：有沒有在學呀？
他說一直在學。然後到年底，發現他還在2級3級上徘徊，就沒有意思了。一定要規定，比如他必須在今年的第三季度通過4級考試。
要給目標定一個完成期限。
基本上，做到這5點，人們就能知道怎麼樣算做得好、怎麼樣是沒有做好，怎麼樣算超越目標了，從而考核者和被考核者能有認同的清晰的考核標準，可以避免很多人和人之間的矛盾與爭執。
3樓：cnki知識代表
還是自己去做好了,沒有詳細的資料是不能做出來的!
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