1樓：薇薇採兒
一、新員工入職培訓
又稱崗前培訓、職前教育、入廠教育，是一個且有所錄用的員工從局外人轉變成為企業人的過程，是員工從一個團體的成員融入到另一個團體的過程，員工逐漸熟悉、適應組織環境並開始初步規劃自己的職業生涯、定位自己的角色、開始發揮自己的才能。
二、績效（也稱為業績、效績、成效）
反映的是人們從事某一種活動所產生的成績和效果。我們通常所說的企業績效，指的就是企業管理活動的效果和效率。企業的績效包含兩重意思：
1. 組織績效，就是組織最終運營管理的成果；
2. 個人績效，就是個人是否按照規則去做事，由員工個人的職業化行為所決定，主要考查的是員工達到目標的行為是否達到職業化行為的標準、是否按照職業化工作程式做正確的事。
三、培訓評估指標
根據柯克帕特里克的培訓效果評估模型，可以從四個指標來評估培訓考核效果：
1. 學員反應
2. 學習成果
3. 工作行為
4. 工作質量或業績。
四、績效考核指標
1. 生產任務完成情況
2. 工作知識與技能的掌握情況（含培訓考核指標）
3. 產品的質量情況
4. 模具工具的使用情況
5. 5s指標情況
（1）工作現場的清潔度
（2）用品穿戴情況
（3）操作及現場的管理程度
（4）安全生產情況
（5）出勤情況
6. 執**況
2樓：匿名使用者
要分步來，下面的方法供你參考，馬上無憂有下面的培訓課程。
1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；
2、儘量將工作量化；
3、人員崗位的合理安排；
4、考核內容的分類
5、企業文化的建立，如何讓人成為「財」而非人「材」是考核前須要考慮的重要問題。
6、明確工作目標；
7、明確工作職責；
8、從工作的態度（主動性、合作、團隊、敬業等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；
9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統一標準（比如優秀這個檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現明顯突出的，並且需要用具體的事例來證明）；
10、給員工申訴的機會。
3樓：匿名使用者
經驗分享：
首先確立標準，即新員工培訓內容和要求達到標準；
因為培訓內容都是一樣的，因此針對創新性的問題，特別給予肯定，通過這些問題可以看出哪些新員工比較用心和負責；
設定時間培訓時間週期；
明確培訓師職責；
在一開始就告知新員工培訓要求和考核要求以及相關指標；
如何運用績效考核進行培訓管理
4樓：匿名使用者
員工培訓是指一定組織為開展業務及培育人才的需要，採用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養和訓練的管理活動，其目標是使員工不斷的更新知識，開拓技能，改進員工的動機、態度和行為，是企業適應新的要求，更好的勝任現職工作或擔負更高階別的職務，從而促進組織效率的提高和組織目標的實現。
培訓評價是員工培訓系統中的重要環節。一般包括5個方面的工作：確定培訓專案評價標準，評價方案設計，培訓控制，對培訓的評價，對培訓後果的評價。
(一) 確定評價標準
為評價培訓專案，必須明確根據什麼來判斷專案是否有效，即確立培訓的結果或標準。只有目標確定後才能確定評價標準，標準是目標的具體化又稱為目標服務。
1.培訓結果的確定。培訓結果可以劃分為五種型別：認知結果、技能結果、情感結果、效果以及投資淨收益。
(1)認知結果。它可用來判斷受訓者對培訓中強調的原則、事實、技術、程式等的熟悉程度，也是衡量受訓者從培訓中掌握了哪些知識的指標。通常可用書面測驗的方法來評價。
(2)技能結果。它是用來評價受訓者的技術及行為的一種指標。技能結果包括技能的獲得或學習和技能的在職應用(技能轉化)兩方面，兩者都可以通過觀察來評價。
(3)情感結果。它包括受訓者的態度和動機兩個方面的內容。情感結果的一種型別是受訓者對培訓專案的反應。
反應性結果是指受訓者對培訓設施、培訓者以及培訓內容的感知。對反應性結果的評價可通過受訓者填寫問卷獲得，這種資訊對於確定哪些因素有利於學習，哪些因素阻礙學習是很有用的。
(4)效果。它用來判斷專案給企業所帶來的回報，效果性結果表現在企業成本節約、產量增加以及產品或顧客服務質量的改善等。
(5)投資淨收益。它是對培訓所產生的貨幣收益與培訓的成本進行的比較企業從培訓中所獲得的價值。
2.評價標準。評價標準通常由評價內容、具體指標等構成。
制定標準的具體措施步驟分為：一是對評價目標進行分解;二是擬訂出具體標準;三是組織有關人員討論、審議，徵求意見，加以確定;四是試行與修訂。在確定標準時必須把握一定的原則：
評價標準的各部分應構成一個完整的整體;各標準之間要相互銜接、協調;各標準之間應有一定的統一性與關聯性。
5樓：匿名使用者
績效考核結束後，一項重要的工作對被考核者進行績效分析，績效分析的目的是要發現不足，找出改進方案。在進行績效改進指導時，就需要與培訓管理進行對接，例如，針對被考核者存在的不足，將相應的培訓資源推薦給被考核者，從而使培訓管理更具有針對性，做到有的放矢。
如何讓員工接受績效考核
6樓：ofweek人才網
資料準備
資料的準備比較簡單，主要是上期員工績效考核表，員工的績效表現記錄、過程中的溝通記錄、員工的總結、員工的職位說明書等，績效面談之前要確保這些資料都在桌面手可及的地方，不要像劉總一樣需要員工提醒，再去翻找，那樣給會給員工不重視的感受，影響面談的效果。
心理準備
所謂心理準備，即面談者要充分考慮面談物件的性格特點，預估面談過程中可能發生的狀況，做好應對的心理準備，心理準備充足了，面談過程將更加可控。這就要求面談者要在面談之前在心理做一些預演，對各種情形都加以考慮並做好應對措施。
結束語：績效面談的最終目的是幫助員工改善績效，經理的價值是幫助員工成長，明確了這一點，面談就成功了一大半，剩下的都是技術性的東西，只要用心積累，不斷提升，把績效面談這出大戲導演好並非難事!
7樓：林家村青年
績效考核最重要的就是要設計考核體系，考核指標設計不對、不全，考核完成就成為了形式，勞民傷財不說，一點成效都沒有。
考核指標的設計最重要的是要分職稱、分崗位、分內容來設計。舉個例子，行政部門的考核指標和銷售部門的考核指標是完全不一樣的。同樣是行政部門，人力資源部的考核指標和財務部的考核指標也是完全不一樣的。
考核指標的設計一定要徵得員工的同意和認可，由員工和主管一起來制定，最後由領導把關，最終確認同意。如果設計的各項考核指標員工都不接受，那考核一點意義也沒有，而且還會產生負作用。另外，考核指標的設計一定要有主次之分，重要指標的權重高，次要指標的權重低，要突出重點。
8樓：匿名使用者
一、先不要急著與工資掛鉤。既然員工都說你就是為了扣錢，那你為什麼還要和工資掛鉤呢？績效考核要實施起來，必然要讓公司各部門的員工配合你，一開始就和工資掛鉤，很容易讓他們對你有牴觸的情緒，這樣你的績效考核可能還沒有實施起來，就可能已經「胎死腹中」。
既然公司的績效考核目的是提高員工的積極性，那就應該採取績效獎金的方式。畢竟獎勵往往會比懲罰更加能讓員工接受，同時也能提高他們的積極性。如果老闆覺得成本高，那就從加薪的一部分預算中拿一部分出來做績效獎金，這樣老闆也可以接受，畢竟這些錢都是要出的。
二、先做起來再說。到現在你還一直在關注員工的那些負面的評價，所以你瞻前顧後，導致你的績效考核的工作開展緩慢。其實績效考核無論在哪家企業，都會存在很多問題。
但是這一切，都需要在在實施的過程中改善。所以，根據公司的實際情況，趕緊先出績效考核實施細則，先做起來，邊做邊完善。
三、設立績效管理委員會和績效管理小組。設立委員會是為了借力領導的力量，告訴員工，績效考核不是人力資源部領導的，而是公司高層領導的。績效管理委員會由公司高層組成，主要負責績效考核方案的稽核、績效結果的審批以及申訴的複核等。
設立績效管理小組，是為了把各部門的負責人拉到一起，告訴他們，你們跟人力資源部是一條船上的，所以我們的利益是一樣的。績效管理小組由各部門負責人組成，主要是負責各部門考核指標、標準的討論以及各部門的績效評價。通過設立績效管理委員會和績效管理小組，可以讓全體員工從上而下地重視績效考核，從而保證考核實施順利進行。
四、編寫適合公司的可行的績效考核實施細則。績效考核實施細則一般包含幾大方面：1、考核的目的；2、考核的物件（全體員工）；3、考核週期（一般為季度）；4、考核的依據（上級和下級簽訂的《績效責任書》）5、考核方式（即明確績效考核關係樹，一般是主要對誰負責，就由誰負責考核）6、考核結果和績效獎金掛鉤（a.
對同層級員工進行績效結果排名，按照「強制比例方法」確定abc類員工；b.考核結果和績效獎金掛鉤：一般來說，a類員工的績效係數是1.
5，b類員工的績效係數是1，c類員工的績效係數是0.6）看到這裡，很多人可能會不明白，不是說不扣錢嗎？其實在季度考核裡面，我們只有a類員工才有獎金，c類員工的懲罰，體現在年終獎上，係數越低，年終獎越少。
另外一個就是制度要規定，被評為c類的員工，將無法參加晉升、評優等。7、申訴規定；8、其他規定。
五、設定公平公正的考核指標、標準。於小公司來說，我建議採用目標管理法+kpi結合的考核方法。這樣可以讓公司集中精力辦大事、要事。
接下來，大家就要開始做一樣很基礎的東西了，那就是設定績效考核指標和標準。要解決各部門的考核公正的問題，就必須從設定考核指標、標準開始。設定考核指標、標準，需要採取自上而下的原則，並且要橫向打通，明白各部門的客戶是誰，並且要從客戶的角度去設定考核指標和標準，這樣才能保證公平公正，提高部門的接受度。
例如作為一家高新制造企業要設定指標和標準，就必須要從銷售端開始，假如銷售目標是1個億，要完成1個億的目標，那就要知道，要生產多少產品，生產及時率和交貨率是多少，還要了解採購的及時率和合格率，還有研發新產品的速度，人力資源部招聘的及時率和達成率等。每個部門的指標，都要和他的客戶部門掛鉤，才能保證公平公正。例如你要求生產及時率是90%，而採購及時率才80%，那就存在不公平的現象了。
六、績效考核一定要多溝通。其實績效考核的過程，就是溝通的過程，無論是前期的績效指標、標準的制定，還是考核的實施、以及後期績效面談，都需要不斷溝通。其實績效考核總會存在問題，關鍵是我們要記住一點就是，我們是站在幫助公司、員工不斷髮展的角度去做績效考核，我們的方向就不會錯，這樣我們溝通起來也有底氣。
在考核實施前，要專門組織考核會議，對各個部門的考核人員進行培訓和指導，介紹績效管理方案的重點內容，公佈考核的時間和考核人員安排、考核表填寫標準等，保證績效考核的有效實施。
七、績效考核結果一定要運用。其實績效考核不僅僅是運用到工資上，還有評優、晉升，學習先進、鞭策後進的作用。績效結果出來後，一定要多宣傳先進員工的事蹟，同時對後進員工也要進行管理，如實施pip計劃（績效差員工管理計劃），這樣讓員工有成長的標杆。
公司員工績效考核的目的是什麼,績效考核的目的是什麼？
公司員工績效考核的目的是在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面影響的過程和方法。1,加強人力資源管理決策 績效 考評的實質是為人力資源開發工作提供資訊，因此考評的首要目的便是為招聘,調遷,升價,委...
績效考核要與員工的工資 薪酬掛鉤麼
肯定是要掛鉤，如果不掛鉤，績效考核結果的一個重要應用就是績效工資發放的依據。績效考核不單單只是與工資或獎金掛鉤，否則員工會誤認為績效管理就是簡單的漲工資或減工資。從績效激勵管理的措施來看，不僅是工資的激勵，還有個人能力的提升 晉升的機會 精神的獎勵 職權的授予等。要明確績效考核是什麼意思，績效考核也...
績效指標標準如何確定，績效考核指標是如何確定的？
績效考核指標的確定有以下六點 一 工作分析 崗位分析 根據考核目的，對被考核物件的崗位的工作內容 性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而瞭解被考核者在該崗位工作所應達到的目標 採取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。二 工作流程分析 績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核物...