1樓：裁決代勞系列
maxvalue諮詢服務針對it戰略規劃的制定，一般劃分為三個階段、八個步驟，涵蓋it戰略、it應用架構、it資料架構、it技術架構、it組織架構、it實施規劃等階段**付物等。
具體三個階段的工作內容如下： 第一階段，現狀分析與評估，基於組織發展戰略，梳理組織業務架構，並對現狀進行評估分析，形成it規劃需求分析報告； 第二階段，根據企業架構、組織發展戰略制定組織it戰略，形成it願景，規劃組織的應用架構、資料架構、技術架構以及組織管控架構，形成組織it規劃報告； 第三階段，制定it規劃的具體實施策略和計劃，闡明每階段的投出、產出以及所取得的效果，形成組織it規劃實施報告。 通過maxvalue諮詢服務，幫助組織制定總體資訊化藍圖，改變以往無序的、鬆散的it建設模式，協助組織有條不紊地進入it正軌發展的道路，解決資訊不對稱、資訊化計劃殘缺、系統應用目的不清等方面的問題，規避資訊化建設的風險，最終保證it戰略的有效落地。
it規劃的規劃方法
2樓：匿名使用者
企業it戰略copy規劃是一個非常複雜的系bai
企業戰略發展：it戰略規劃如何做更加務實
3樓：穹妹丶
所謂「廣義」的it規劃是指從企業的戰略出發，充分分析企業核心價值鏈的運作模式，進而找出it的支撐點和機會點，從而明晰企業的it戰略，並構築企業的it應用藍圖、it治理模式、資訊資源體系及系統實施規劃等，以實現對企業戰略目標達成的有效支援。而「狹義」的it規劃則側重對系統硬體、系統軟體、開發技術等進行計劃與安排，是圍繞技術的。這裡，我們所討論的it規劃主要是針對「廣義」的it規劃。
一般情況下，it規劃的運作思路是按照四個步驟的，it戰略明晰、it能力分析、it解決方案和it行動方案。
在it戰略明晰階段，需要分析企業的戰略、願景和目標，並對核心價值鏈的相關業務環節進行深入的分析，從業務模式和流程入手找到it的支撐點和機會點，進而構建支援業務發展策略的it戰略，制定資訊化建設的目標。
在it能力分析階段，首先會結合企業的it支撐點，從核心業務環節入手，分析並形成企業不同層面的it需求和it目標。然後，構建合理的it評估模型對企業的資訊化現狀進行全面的評估，並進行差距和約束條件分析，為後面的it藍圖及系統規劃提供依據。
在it解決方案階段，需要結合上面兩個階段的成果，設計企業的it應用藍圖，進行應用系統的整合點分析並構建企業的it基礎架構，同時對這些內容進行深入的描述和分析。
在it行動方案階段，需要對設計的it藍圖進行全面的規劃，制定企業的資訊化建設步驟，進行風險及效益分析，同時給出企業的it治理方案，並在此基礎上形成企業具體的資訊化行動方案，指導企業的下一步行動。
這裡，我們不想用長篇大論來介紹it規劃的具體內容和成果，而是想就目前存在的一些it規劃專案無法幫助企業解決實際問題的現象一些討論。這些it規劃專案和企業的實際資訊化建設往往存在「兩張皮」的現象，在it規劃階段，專案組會幫助企業描繪一幅美好的資訊化建設的藍圖，並且會運用各種「科學」的分析工具以及眾多「新鮮」的名詞告訴企業應該如何如何。而在專案組撤出之後，企業在實際開展資訊化建設的時候往往會發現it規劃的內容很難落到實處，甚至脫離企業的實際情況，沒辦法只得自己從頭再來，既浪費了企業的時間和金錢，又動搖了企業資訊化建設的信心。
第一，迷信最佳實踐，一切向標杆看齊，it規劃的時候忽略了企業的實際情況，包括企業的人文環境、地域文化、歷史傳統等的差異，尤其是處於變革期的國內企業需要發展所面臨的各種各樣的管理和運營的「個性化」問題。這種情況下，諮詢顧問總是試圖用技術驅動管理和業務的變革，並且缺乏和企業各個層面有效的溝通，因而很難幫助企業建立務實高效的資訊化框架，甚至會給企業帶來一些誤導，以致在後續的資訊化建設過程中出現各種各樣困惑企業的實際問題。最近業界炒的比較多的某商業銀行核心業務系統升級的知名專案，可能就存在這樣的問題，在前期規劃和選型的時候過於強調系統的先進性和標杆案例，忽略了企業自身的業務和管理現狀，導致系統建設過程不可控，最後專案被停掉了。
第二，諮詢公司缺乏對國內企業管理和業務問題的深刻理解，沒有能力摸清企業的運營脈搏，it規劃報告裡面雖然也包括企業戰略明晰、業務和流程梳理等，但由於諮詢顧問的閱歷和認識深度不夠，往往造成這些分析結果無法跟後面的it戰略、it藍圖及行動方案有效的結合起來，結果報告內容很多，看起來「繁花似錦」，但實際每部分內容都是割裂的，沒有形成完整的邏輯關係，最終給企業提供的方案還是側重技術可行性，是「狹義」的it規劃。這裡，需要解釋的是，目前階段，國內企業希望解決的問題一定是綜合的，即使是it建設也一定是解決企業的戰略、管理及業務等方面的問題，甚至還需要藉助it提高企業的執行力、彌補制度的不足並提升文化的建設等等，有些方面可能會違背it的初衷，但這是目前國內企業的現實，也是在it規劃過程中必須面對的問題。因此，如何切實的支撐面向企業戰略的業務發展策略、有效匹配業務模式和it系統，找出可以落地的it支撐點，並形成各個層面的it需求是it規劃需要真正關注的。
第三，規劃過程中重視應用系統和網路、硬體平臺的建設，而忽略了跟企業管理和業務密切相關的資訊內容本身，往往是建設了很多資訊系統，但卻得不到支撐企業運營的資訊資源。企業高層往往會抱怨：「為什麼我想知道的很多東西，在這樣先進的資訊系統中，就是看不到呢？
為什麼在市場形勢突變的時候，我們的資訊系統無法敏感地捕捉變化？」。分析可知，這樣的it規劃更多是滿足企業的技術需求，而不是為企業的業務拓展和管理運營服務的。
如果按照這樣的思路去構建企業的it整體框架，那在資訊系統建設完之後，絕大多數的員工仍將不知道如何利用資訊，以及如何讓這些資訊產生價值。企業的資訊系統，也就沒有任何管理和維護的意義和價值。因此，進行全面的企業資訊資源規劃也是it規劃的重要內容。
第四，it治理方案流於形式，起不到「三分技術、七分管理」的作用，it治理或者叫it管理是it規劃方案中必須要包括的，可能跟前面幾個問題一樣，這也是涉及企業管理方面的問題。由於it對國內企業來說還是一個新鮮事物，企業很難積累起很好的it管理的經驗，況且國內企業管理的個性化問題比較突出。因此，如果不能很好的理解企業的文化、it發展背景、管理運營模式等問題，制定的it組織體系、it管理制度、it管理流程及it績效考核等it管理體系最終只能落在紙面上，無法貫徹執行下去。
同時，長期以來企業的it部門往往充當的是企業的成本中心兼服務機構，責任無限大，權力一點點，出現問題it部門更多的是跟業務部門妥協，這就更造成it管理的難度。因此，如何結合企業的實際情況，制定「少而精」而不是「大而全」，並且可操作的it治理方案是it規劃的關鍵。
第五，沒有認識到it規劃的重要性，投入的資源不夠。這個問題是非技術和管理的問題，但往往也是最重要的問題。很多企業做it規劃的初衷都是好的，也認識到了不按照「總體規劃、分步實施、重點應用」的步驟進行資訊化建設是不行的，但是在實際專案運作的時候則由於各種各樣的原因造成專案金額小、時間緊、投入少、內容全。
當然這種現象也有可能是由一些不負責任的諮詢公司引導造成的，變成了一個商業驅動的專案。這種情況下，勢必造成專案運作是蜻蜓點水式的，面面俱到，但又無法深入，最終很難給企業提出切實可行的行動方案。「屁股決定腦袋」的道理是誰都懂的，因此足夠的資源投入也是it規劃專案務實的基本保障。
這裡，想要it規劃更加務實，首先需要結合企業實際情況，認清it規劃到底能夠為企業做什麼？如何真正支撐企業的戰略、管理和運營？筆者的觀點是，it規劃可能不需要進行swot分析、不需要進行波士頓矩陣分析、不需要進行競爭態勢分析，那些是戰略規劃需要做的，不能不分清紅皁白，一鍋菜亂燉。
it規劃需要做的是明晰企業的戰略，進而找到支撐戰略實現的業務發展策略，然後分解到核心價值鏈的各個業務環節，看看這些業務環節需要具備怎樣的能力才能夠支撐這些業務發展策略，同時分析出這些業務環節要想具備這些能力哪些是需要it系統來輔助實現的，並闡明it系統應該如何做才能讓業務環節具備這些能力。這樣就可以一層層分解出來it到底怎麼支援業務運營，並進而支援企業戰略。拿筆者曾經諮詢過的一個案例來說，客戶處於競爭激烈的服裝行業，要想實現客戶創造卓越服飾企業的目標，需要不斷滿足消費者對時尚的追求，應對快速變化的市場需求。
這就要求企業必須建立快速響應的業務策略，這種快速響應不單單是各個業務環節本身的快速響應，需要價值鏈整體，甚至整個**鏈的快速響應。那麼就可以分析出為了支撐這種快速響應的業務策略，各個業務環節（包括研發、採購、生產、配送等）需要實現資訊的實時共享、並且加強計劃的協調性（當然，也還需要其它的能力），而這兩點恰恰是it系統所擅長的，這樣就可以有效的找到it的支撐點，進而進行詳細的需求分析，並完成應用系統設計與實施規劃，從而給企業提供針對性很強的解決方案。
其次，it規劃需要從it應用的源頭入手，挖掘企業到底需要哪些資訊？這些資訊存在**？通過哪些渠道可以獲取？
怎樣對這些資訊進行分析、處理、儲存和傳播？這些資訊對企業有哪些影響？企業怎樣才能知道哪些途徑提供的資訊有價值、哪些途徑提供的資訊價值含量低？
企業如何能夠調整自己的資訊渠道？從而進一步幫助企業搭建合理的資訊資源體系，以及資訊編碼體系，並結合it需求分析，提供完整的資訊內容解決方案，為企業以後的資訊系統實施提供切實可行的基礎支援。同時，通過制定資訊分類、儲存、傳輸和使用的標準，形成規範和制度，並應用相應的it管理手段，包括激勵機制和績效考核等，對資訊內容的加工處理進行規範，真正實現企業資訊化建設的意義和價值。
接著，it規劃要想務實還要能夠在結合企業實際it需求的基礎上，認真分析和比較適合企業的it應用系統，尤其是大型it應用平臺（像erp、scm等），需要針對行業和業務特點，找出幾家成熟的軟體**商，客觀的進行比較分析，分析的內容包括平臺的成熟度、平臺的技術方案、相關行業的成功案例、廠商的實施服務能力、本地化開發和服務能力以及價效比等等，並給企業提出客觀的建議。由於大型it應用系統是非常複雜的，因此在比較和分析的時候一定要從細節入手，最好能幫助企業形成各個模組的功能需求說明書，這樣在以後企業選型的時候也可以針對性地進行系統測試，demo演示等等，讓企業的選型能夠最大程度的達到資訊對稱，從而實現理性迴歸，不至於被軟體**商的理念和關係所迷惑。這裡，為企業提供全程的軟體選型服務也是it規劃務實的一個方面。
最後，it規劃在建設企業it管理體系的時候要挖掘it管理問題的根源，並考慮企業推廣應用的可行性，形成簡單可行的解決方案，讓企業能夠執行。還拿筆者的一個諮詢案例來說，客戶應用系統上的資料總是不準確，業務部門整天埋怨it部門工作做的不好，系統不可靠，還不如原來手工操作，並警告it部門如果再這樣他們就不用系統了。it部門被搞的緊張兮兮的，整天忙在如何設定許可權、記錄日誌、跟蹤分析及系統提示上，試圖用技術手段解決資料不準確的問題，後來發現問題還是無法解決。
這裡，通過調研和訪談我們發現，企業對系統資料準確性的考核指標只有it部門的員工承擔，並有相應的激勵和懲罰機制。而真正使用系統的各個業務部門的操作員和業務主管，則不會因為系統資料不準確而影響他們的個人利益。這樣的話，他們在資料錄入和修改的時候就很隨意，有的時候甚至故意讓資料不準確，以掩蓋他們工作中的一些問題。
後來通過調整考核指標，加強監督和控制，並制定靈活的激勵和懲罰機制就解決了資料不準確的問題。因此，在設計it管理體系的時候就要從這些實際問題出發，設計可行的解決方案，讓業務部門和it部門能夠形成利益共同體，變單向服務為合作伙伴，共同讓資訊系統在企業內部產生最大的效益。否則，設計的it管理體系就只能中看不中用了。
目前，國內企業的資訊化建設也經歷了幾起幾落，取得了一些成績，也積累了一些經驗教訓，總的來說還是任重而道遠。it規劃作為企業資訊化建設的指明燈，就像醫生給病人開的處方一樣重要。然而，好的醫生可以藥到病除，而庸醫則不但不能治病，還有可能耽誤**，讓小病變成大病。
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