1樓：匿名使用者
國內企業選擇到海外進行併購已經成為這些企業進入或擴大海外市場，擴大國際化經營戰略的一種必然選擇。有資料顯示，2023年中國公司的海外併購開支達28.5億美元，2023年則接近70億美元，而2023年很可能達到140億美元。
在這種選擇越來越被國內企業所青睞的同時，這些企業曾經並未接觸過的新問題也隨之產生，而其中有些問題是併購雙方所共同面臨的。應當承認，國內企業選擇海外併購這條道路是他們走出去的最終選擇，但如何解決好這些難題，對於中國企業走出去後走好，走穩，有著舉足輕重的作用。
一、國內企業海外併購後出現的難題
1、國內企業併購國外企業後出現整合難的問題。就目前國內企業併購國外企業的情況來看，多數情況下國內企業都選擇了併購國際知名公司或者某些地區的知名公司。如聯想併購ibm，tcl併購湯姆遜和阿爾卡特等。
併購後首先帶給雙方的是國家文化和民眾觀念上的差異，同時還有諸如語言、法律等方面的問題。其次，由於這些公司本身所處於發達國家，當企業被一家發展中國家企業併購，更要命的是這家企業在國際上並沒有什麼知名度的話，被併購方的員工難免會出現一種「恐慌」，更會為公司的前景和自己的前程擔憂，同時也易產生對於現在管理當局的牴觸。而這種觀念上的問題又是隱性的，管理當局能否解決好這個難題也是對於企業留住人才的一種挑戰。
最後，由於併購方和目標企業在管理方式和管理機制上有差異，企業所秉承的文化上也會有不同，也相應會出現整合難的問題。
2、國內企業併購國外企業出現資金難的問題。從目前現狀來看，國外知名公司的併購成本較高，而出於戰略上的考慮，國內企業需要進行併購，難免需要國內企業併購時花費大量的資金。如京東方以3.
8億美元成功收購韓國現代顯示技術株式會社的tft－lcd業務，聯想以12.5億美元的現金和**，同時揹負ibm5億美元的淨負債來併購ibm的pc業務等等，這些都是花費了企業大量的資金，同時對於企業未來的資本結構也造成一定的影響。當然，目標公司作價的多少和很多因素有關係，並且比較複雜，其中如無形資產的定價這樣的問題就很難界定，資訊的蒐集也相對困難，這對於國內公司來講在作價的過程中會處於劣勢地位。
不僅如此，在完成併購以後，併購方還要有一系列繼續的資金投入。現實的狀況是在我國企業併購的國外眾廠商，要麼是鉅虧，要麼是正在走下坡路的一部分該企業集團急於脫手的業務。國內廠商接手之後，還要面臨補虧的風險，這對於一些資金原本不豐裕的併購方來講又是一種嚴峻考驗，企業的財務風險明顯要加大。
比如，像聯想和京東方這樣的資本密集型公司，持續的資金支援是必不可少的。
3、國內企業併購國外企業出現人才缺失的問題。國內很多企業實施海外併購的一個很重要的目的是想獲取目標企業的研發力量和銷售渠道，而這兩點與目標企業的員工的努力有著很大關係。併購方將會面臨人才缺失的壓力。
首先是來自目標企業人員流失的壓力。由於併購方知名度不高，員工對於其瞭解不深，並且在管理風格和制度上也會有所差異，目標企業員工會產生前途莫測的感覺，再加之完成併購後，該企業在世界上有一定的影響力，將不可避免地受到國際巨頭的極力打壓，因此將會導致關鍵的科研和推導人才的流失。再者，國內企業由於本身發展的並不是很充分，企業內部缺乏國際性的人才，這也是進行海外併購後，國內企業面臨人才缺失的又一境況。
而人才問題解決的效果如何將直接影響到企業日後的整合與發展。
4、國內企業併購國外企業面臨客戶流失的問題。有實力的中國企業完成海外併購現在來看已經不是很困難的事情了，企業進行海外併購會有不同的目的，如獲取被併購方的研發力量，銷售渠道，客戶資源，全球網路等等。但是併購完成並不意味著這些目的就能夠如願的得到。
其中獲取被併購方的原有的大客戶是某些併購方所希望得到的。如果這一點不是企業併購的目的之一，至少企業不希望這些客戶另投門戶。但是國內企業在完成併購之後，如何繼續為新市場的客戶服務，並且同時處理好國內市場原有的客戶，現在成為一些企業所關心的問題。
從國內企業自身來講，本身在這個方面缺乏經驗，同時對於國外一些大客戶的理解上也會缺乏一定的認識。從客戶方面說，是否願意信任一家不知名的公司為自己服務，正在考驗著國內企業。當然，客戶的流失並不意味著此次併購是成功還是失敗，一次併購完成後客戶流失百分之十是比較正常的。
但是問題是，如何讓客戶不繼續流失這才是問題的關鍵。聯想在併購ibm的pc業務之前就已經有客戶轉投競爭對手。可想而知，客戶的流失狀況已經足夠使人擔憂了。
除以上幾點外，國內企業完成併購後也會面臨其他大大小小的諸多問題，比如被併購方的執行力是否能夠得到貫徹，溝通障礙是否可以克服等等。如何解決好這些問題不僅僅對於已經完成併購的企業有著重要意義，而且對於那些想要通過併購方式來實現企業戰略目標的國內企業來講也有著借鑑作用。
二、國內企業海外併購後遇到難題的對策思考
1、明確企業併購目的，以目的促整合。企業實施海外併購之前應當明確此次併購的目的是什麼，避免短視行為，需進行長遠的規劃。是想獲取目標企業的分銷渠道，特有資產，還是研發力量或是通過全球產業資源及格局的整合，有效避開**壁壘等等。
當然如果目的是多種的，這當中應有主次之分，企業完全可以在一段時間內進行某種程度上的取捨。如a企業併購b企業的目的主要是增強自身的研發能力，但併購後會出現一年或幾年的虧損期，不過對於企業長遠發展有益，在企業資金允許的情況下，企業完全可以犧牲短期利益來實現未來企業價值的最大化。但同時企業應當避免盲目的追求擴大市場份額，而忽視自身的實力與條件進行的併購，這種急功近利的併購失敗是必然的。
企業在併購完成後，應以併購目的為基礎進行整合。對於被併購方滿足這種目的的環節優先進行整合。這樣進行的整合可以加速實現併購目的，給企業帶來最有價值的部分，同時可以以此為突破口帶動其他方面的整合。
2、組建專項併購小組，實現「高層」融合策略，科學分析併購「成本」。併購方應抽調主要部門人員組建併購小組，該小組不僅負責前期企業併購的資訊蒐集與整理，同時參與整個併購過程，重要的是併購之後依然進入到整合過程，並且在併購之後該小組應當吸收目標企業的關鍵管理人員參與進來，實現高層融合。這樣做的好處有三：
第一點，該小組成員參與整個併購熟悉各個環節有利於日後整合。第二點，併購後目標企業關鍵管理人員進入小組有利於穩定對方高層管理人員及員工，可以促進雙方溝通，同時可以增添目標企業員工對於併購方的好感，更好協調公司之間的文化衝突，克服併購方的強權心理。第三點，有助於併購方培養專業國際化人才。
併購前，專項小組應充分進行資訊蒐集和科學論證，包括被並方所在國的文化、法律，特別是目標企業資訊可信性較差，價值較難評估的方面，要進行反覆的科學論證，如無形資產、市場發展潛力等。資訊蒐集、分析論證後應進行集體決策，分散風險。同時，併購方應注重分析本企業併購資金是否寬裕，融資渠道是否暢通，企業完成併購後一段時間內的後續資金是否***。
國內融資渠道較為貧乏，而國外金融市場較我國發達得多，這對於企業選擇多種方式來完成交易提供了諸多條件。但是跨國併購必然會涉及到本國貨幣與國外貨幣的強與弱，也必然影響到併購的成本。在完成併購後可能需要花費很長時間、付出較大附加成本才能運轉，運轉後能產生多大利潤卻是不可測的，所以企業應當結合分析併購部分的潛在價值和市場潛力與併購成本，資金支援力等進行充分的科學論證後才可以進行決策。
如果併購涉及股權換股權的方式，併購方還應當考慮日後股本結構對於本企業未來的影響。
3、高薪聘請國際化人才，加強對外派人員培訓，穩定目標企業人才。從目前國內企業併購案例來看，目標企業一般具有國際化特徵，而在國際化管理方面我國企業既缺人才又缺經驗，併購方應當結合自身情況考慮高薪聘請國際化人才來進行管理，儘量保留目標企業的高階管理人才，前期應避免出現大規模人事動盪。對於外派人員，企業一方面應當加強他們對於目標企業所在國的文化的理解，風俗習慣等方面的認識，這樣更有利於其與目標企業員工的融合，另一方面要做好外派人員家屬的工作。
對於目標企業的員工，併購方應當努力使其對於本企業有一個正確的理解，對於中國文化與中國已具有的新面貌有一個正確的認識，例如可以不定期組織員工到國內參觀公司現代化的產房和生產流程，加深外國員工對於本企業的認知程度等。
4、做好併購前、併購時、併購後的客戶維繫工作。企業應當針對不同的客戶在併購交易完成之前做認真的分析，並尋找出本企業與被併購方在品牌，內涵上的差異，努力給客戶營造一種可以維持，甚至比原提供商更優質的產品和服務感覺。併購時，應保持原銷售隊伍不變，增加對客戶的訪問量，使客戶感受到**商並沒有因為併購而出現服務上的問題，以增添客戶對併購方的信任。
完成收購後，併購方可以利用本土的區位優勢，同併購後產生的規模效應而降低成本，努力提高自身的競爭力，更好地為客戶服務。
有沒有高人分析一下對於中資企業海外併購的失敗原因？？？有什麼對策？？？ 20
2樓：匿名使用者
西方人更信仰自由與民主，但中國人更信仰和平與民生。兩種信仰雖然沒有根本矛盾，但在表象層存在尖銳的矛盾。在求得矛盾對立統一的過程中，存在很多障礙。
具體一點說：
信仰自由民主的人，可能會選擇船堅炮利去獲取財富，他們信奉弱肉強食，並且，還會認為：這樣做的結果，會讓弱者自強，最終達成競爭後適者生存的效果，通過優勝劣汰來讓人類更加優秀。他們弘揚競爭，而競爭是不擇手段的，最終變得越來越虛偽。
而信仰和平與民生的人，則完全不認同這種強盜邏輯，認為人人平等，天生我材必有用，即使是目前看似沒什麼用的人，也能在特定環境中，發揮其作用。我們不可以去掠奪，不可以去傷害他人，應該在和平的氣氛下相互合作，各展所長，各取所需，達成雙贏，最終共同進步。
總體上，對自由民主的信仰，正在不斷為歷史證明其缺陷，和平與民生正在逐步成為人類的共識。但這一週期可能相當長，想要達成全人類共同和平發展，是一件十分艱鉅的任務。而中資企業海外併購失敗，只是其中的表象之一。
具體到中資企業海外併購，結合信仰差異。信仰自由民主的人，其實要的是實力。如果你的實力強到讓他恐懼，他一定會溫順的服從，但如果你的實力只能讓其嫉妒甚至蔑視，那就一定會給你找麻煩。
因此，想要海外併購順利，本質還是能否自立自強，而不是浮誇的吹噓自己強大，也不是錢多就可以解決的問題。但併購本身，就是在增強自己的實力。因此，總結而言，我們要繼續努力，在矛盾中求得對立統一，艱難地走向讓自己實力足夠強大的目標。
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