1樓：匿名使用者
teamtoken績效管理軟體是以激勵為核心的企業管理軟體雲(saas),還提供了以激勵為核心的應用生態，包括如團隊協作軟體、績效管理軟體、crm軟體等,這些軟體也正是員工錢包的資料**，讓協作、績效、銷售等。
2樓：亞港全球註冊
swot分析法
strengths：優勢；
weaknesses：劣勢；
opportunities：機會；
threats：威脅；
意義：幫您清晰地把握全域性，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把握環境提供的機會，防範可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。
pdca迴圈規則
plan：制定目標與計劃；
do：任務，組織實施；
check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查；
意義：每一項工作，都是一個pdca迴圈，都需要計劃、實施、檢查結果，並進一步進行改進，同時進入下一個迴圈，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生。
適合績效管理的工具有哪些
3樓：員工錢包
eamtoken績效管理軟體是以激勵為核心的企業管理軟體雲(saas),還提供了以激勵為核心的應用生態，包括如團隊協作軟體、績效管理軟體、crm軟體等,這些軟體也正是員工錢包的資料**，讓協作、績效、銷售等。
有效的實現、有序的實行企業目標
一、團隊協作
企業組織通過按時間維度設定企業目標，使員工根據企業目標擬定自己的目標，實現企業目標分解到每個部門和每個員工，上下對齊，並通過績效管理有效的實現企業目標。
二、發起目標
目標的發起是由企業管理員根據企業的發展和運營擬定企業目標，釋出目標時可設定相應的目標型別、考核時間和目標稽核層級後將此目標釋出到所選定的員工物件中。
三、員工個人目標設定
每個員工根據企業發起的目標名稱、考核時間，結合自身職位設定相應的個人目標和工作內容。目標的新增一次可新增多個目標，擬定單個目標的佔比和考核標準。考核標準的依據分為區間打分、達成率打分、以及里程碑打分。
特殊情況考核可提交考核標準說明。
四、目標自評
在目標成果驗收前，員工可對自己的目標完成情況進行自評，評價的方法是員工擬定目標時設定的考核標準。
4樓：想你的也好
i人事作為一款績效管理軟體有很多優點，用起來確實很8錯。他的功能特別齊全，花名冊、考勤、績效、做工資等，而且各模組之間都是互聯的，資料也能相互匯入，簡直就是我們辦公的福音，效率提高的太快了，還能手機辦公
5樓：原味涼
績效考核管理通常也稱為業績考評或「考績」，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。
有譜ehr績效管理軟體，計劃、執行、考評、反饋全程的管理，建立績效等級（「c、b-、b、b+、a」、「優、良、差」…）這些等級，並且加、減分項，一票否決這些功能，之後以圖表模式呈現結果。
6樓：匿名使用者
你好，橡樹雲員工錢包，可以實現這個。
常見績效考核工具有哪些
7樓：原味涼
推薦有譜ehr,他家人事管理軟體綜合了薪酬、績效、招聘、評測、考勤等核心環節，而且支援績效等級、考核分制、強制分佈、指標庫、加減分項、一票否決權、考核規則、考核週期、績效活動型別，功能非常齊全，可以試用體驗下看看。
8樓：小耳朵
常見的有很多啊，比如說i/人事了，2號人事部了等等，作為一個過來人，一直使用的是i/人事這款系統軟體，這款軟體功能強大，操作簡答，很實用。
除了常用的四種績效管理工具（目標管理、標杆管理、關鍵績效指標、平衡積分卡），還有哪些？
9樓：匿名使用者
還有3s和okr。
3s績效考核方法的優點和問題
據《3s績效考核》一書介紹，3s績效考核是因應新時代人力資源環境變化的績效管理方法。該書認為，企業面臨的人力資源管理環境已經較以往有極大的不同，企業為了獲取和保留優秀員工，不得不持續提高人才薪酬並同時授予股權來激勵人才們。在這種背景下，如果企業不能有效地管理人才們的績效，並基於績效考核結果來決定人才們的薪酬和股份相關利益，那麼企業的經營與管理將會陷入被動境地。
該書認為，3s績效考核方法，既充分地繼承了傳統kpi和okr考核的所有優點，又有效地規避了它們在實踐中暴露的所有缺點。
該理論的建立者認為，企業應定期對人才們的文化行為、工作結果和工作過程進行考核，並倡導和要求每一位人才都應自覺自願地基於考核標準來實現有效的自我管理。「3」就是指「文化」「結果」和「過程」這三個考核方向，「s」是「得分（score）」這個英文單詞的首字母。所以，合在一起稱為「3s」。
基本邏輯
關於為什麼企業要從文化、結果和過程這三個方面來考核員工的績效，《3s績效考核》一書中有如下闡述。
假定有一家 50 人規模的小企業，其 2018 年的銷售業績為 6000 萬元，2023年它決定實現1.2億元的銷售目標。現在的問題是：
該公司要想在 2023年實現 1.2 億元的銷售目標，其對全體員工在總體上和客觀上應該有哪些方面的要求呢？
毫無疑問，該公司要實現 1.2 億元的銷售目標，客觀上要求公司裡的每一位工作人員，都能夠在各自的崗位上實現由總目標分解而來的工作結果目標，以及影響工作結果的關鍵事專案標。比如，各個區域和崗位的銷售人員要實現相應的銷售相關目標，生產人員要實現與銷售目標相適應的生產目標，研發人員要實現與銷售和生產目標相適應的新產品研發目標，採購人員要實現與銷售、生產和研發目標相適應的採購目標，財務、人力和行政部門人員要實現前述各部門為實現目標而派生出來的相應的關鍵工作事專案標……當該公司將公司的年度總體目標分解為各部門和各崗位人員的績效目標，並將績效目標分解到季度或月度時，在理論上講，它便有了確保總目標實現的針對各部門和崗位人員的結果項績效考核目標。
那麼問題來了：假定上述目標分解是有效的，該公司就一定會實現其 2023年的 1.2 億元的銷售目標嗎？
答案是不一定。因為，假定該公司不能從以下兩個方面確保公司全體員工的行為有效，那麼上述目標分解無論多麼有效，都不可能確保總目標的實現。
其一，假如該公司缺少一套有效規範管理員工的文化準則和規章制度，或者該公司雖然有文化準則和規章制度，但員工們並不遵守，或者有一部分核心層人員的行為正在對公司的文化準則和規章制度構成破壞性衝擊，那麼該公司便很有可能會因為觀念和行為不一致而導致目標無法完成。
其二，假如該公司的員工們不能確保在 2023年的全年工作過程中，有良好的應對和解決各種隨機出現的工作問題的能力和行為表現，那麼該公司也是難於確保年度總體銷售目標完成的。這是因為，在任何公司、部門和崗位追求目標達成的過程中，都會隨時面臨或碰到各種各樣的問題，比如銷售部門人員在銷售過程中會碰到一系列的與客戶開發、關係維護、訂單處理、競爭應對等相關問題，又比如生產部門在生產過程中會碰到人員短缺、物料**、裝置故障和技術障礙等問題，當相關工作人員不能預見到工作問題的發生，或在問題發生後出於各種原因不能有效地解決問題時，便勢必會影響本崗位工作結果目標的實現，而本崗位的結果目標若不能實現，便勢必會影響公司總體目標的實現。
反過來說，如果上述公司，既能有效地將公司的總目標分解到每一部門、層級和崗位，又能最大化地確保全體員工遵守公司的文化準則和規章制度，同時還能最大化地確保每一位員工有效解決工作過程中的問題，那麼，該公司的總體目標就能最大化地得到實現。如果在這種情況下，也不能實現總目標，那便是總目標定得過高了。
優點和問題
經過對已知理論、資訊和案例的分析，我們認為，3s績效考核理論和方法相比於傳統kpi績效理論和方法，以及許多企業正嘗試推行的okr理論和方法，似乎確有其可取的一面，但由於這套理論和方法對應用物件有比較嚴格的要求，故而其似乎並不能放之四海而皆準。
1、優點
綜合各方面的評價和實踐成果資訊來看，3s績效考核方法確實在一定程度上，具有其創立者所標榜的以下五項功能。
可以促進溝通與協作
可以促進合夥人的學習與成長
可以促進業績目標的達成
可以促進管理的持續改善
可以促使合夥人獲得更好的工作回報
2、問題
誠如《3s績效考核》一書的作者所坦陳的那樣：「我們不得不在此說明三點：其一，3s 績效管理體系不一定適用於所有實行了股權激勵計劃或合夥人制的企業；其二，3s 績效管理體系也可有條件地適用於已經實行股權激勵計劃或合夥人制的企業中的非合夥人群體；其三，3s 績效管理體系還可以有條件地適用於沒有實行股權激勵計劃或合夥人制的企業。
」這意味著，並不是所有的企業匯入3s績效考核方法都能夠如願地取得良好的效果。問題由此而出現：當一種績效管理理論和方法體系只能適用於有限的企業組織時，意味著它並不具有普適性。
在這個意義上說，企業匯入3s績效考核方法，是有必要謹慎行事的。
眾所周知，okr 是近年來在管理理論和實踐界最為流行的概念之一，是眾多的中國企業希望瞭解和採取的一種全新的績效管理思想和方法。這是因為，它來自於全球頂級公司的目標管理實踐，最早由英特爾公司提出，後來被google、uber、linkedin 採用，再後來便得到了大量全球企業和管理專家的追捧。人們有足夠的理由相信，它是最佳的績效管理方法。
然而，也有明智的管理理論工作者在這樣呼籲：okr 的結果不應與當事人的個人薪酬等切身利益直接掛鉤，而應當僅僅作為促使員工實現有效自我管理的工具；如果將其作為績效考核的方法體系，則會面臨一系列問題。
有研究顯示，相比於kpi，okr 有其明顯的優點，這也是 okr 值得推薦，同時也是眾多的企業希望瞭解和匯入 okr 的理由。但是，okr 也面臨諸多方面的應用問題，並不能普遍適用於所有的企業。企業在試圖匯入 okr 時，應該首先把相關問題想清楚。
1、優點
通過將公司的戰略目標進行分解，使團隊和個人聚焦於所分解的工作目標，並制定出實現工作目標的關鍵成果領域的數值，從而擯棄了 kpi 考核中常常出現的令人無所適從的考核工作者意願、態度、能力等複雜無效的內容。
強調了人才們在績效管理中的自主和自覺意識，這一點符合新時代精神，符合新生代員工的特點。如果此點的確有效，企業便無需在員工管理上絞盡腦汁，因為員工們會自主自覺地進行有效的自我管理。
來自全球知名公司的經驗和全球學者普遍認同的績效管理方法，更容易獲得員工們的認同以及管理者的自信，這對企業推行這種績效管理方法本身是有幫助的。
2、問題
有研究顯示，okr 在應用過程中也有一些不容忽視的問題；如果企業不能意識到和有效地解決這些問題，應用 okr 將不可能取得理想的效果，甚至搞不好，它的應用效果還不如傳統 kpi。其主要問題如下。
雖然可能關注到了影響公司經營結果目標的全部關鍵結果領域，但在企業管理過程中， 並不是有了明確的目標，員工們就能自動努力地去實現目標。特別值得注意的是，okr 鼓勵員工們設定富有挑戰性的工作目標（鼓勵挑戰自己的極限），而如何才能實現具有挑戰性的工作目標，這一管理標準本身並無說明。這就意味著，訂立目標極有可能只是「目標」，並不能真正變為現實成果。
okr 最核心的價值是鼓勵員工實現自主自覺和有效的自我管理。但是在現實中，並不是每一家公司的任何一個部門和層級的人員都能實現自主自覺和有效的自我管理。通常，只有那些高度認可公司的戰略、策略和文化，擁有較高能力素質、沒有生活的後顧之憂、以創造令自己滿意的工作成果為人生樂趣的人，才會具備自主自覺和有效地實施自我管理的意識、動力和能力（英特爾和谷歌公司的人才們大多是這樣的人）。
顯然，並不是每一家公司都擁有或有條件擁有這樣的員工。
標杆公司在使用okr 時，並不將員工的okr 評估結果與員工的薪酬等切身利益掛鉤， 而只是將其作為引導員工進行自主自覺和有效自我管理的工具。而大量看好 okr 的企業，因為意識到本企業的員工素質和能力沒那麼高，所以會認為，不將考核結果與員工的切身利益掛鉤將不會產生好的管理效果。但問題因此就產生了，既然要將考核結果與員工的切身利益掛鉤，那麼就不可避免地會導致企業與員工之間的討價還價和相互博弈；而當這種情況出現後，okr 也就失去了它的本來面目了。
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