1樓：新東都
困住你的不是你的短板，而恰恰是你的長處。」正如艾公尺妮亞·伊貝拉在《能力陷阱》中所說的，阻礙前進的不是你的短處，正好是因為在某乙個方面做得太好了，以致於無法自拔。
或許正因為我是個毫無零售經驗的門外漢，思維才能跳出當時固有的商業汪陵框架，迸發出許多新奇的想法。」這是鈴木敏文對自己的定位。
創新就是突破原有的、過時的行業共識，或者個人的突破思維定勢，用舊要素組合出新方案，最終解決問題的過程。
但是，這個過程並不能一蹴而就，需要持續不斷地突破原有共識，來滿足消費者的需求。這個持久的過程需要克服各種障礙和困難，比如同行會說你在做白日夢，上司會說你是不是瘋了。
當提出要讓大型超市和小型超市實現共同繁榮發展時，當提出要讓**商「共同配送」以提高效率時，當提出要讓atm走進便利店為消費者提供服務時……無一例外，所有人都在反對鈴木，聲稱這是「痴人說夢」。然而，就像鈴木所說的「只要信念堅定，就不會做出錯誤的判斷。」他用實際行動和最終結果告訴所有人，他的分析和判斷是正確的。
時代在變化，人也在變化，那還能指望以不變應萬變嗎？當然不能。
7-eleven是一家不斷主動做出改變的公司。」當記者朋友讓鈴木用一句話概括7-eleven時，他這麼說。
當同行們都在**上做文章時，他說消費者真正在意的是品質，開始以團隊形式研發產品；當經濟不景氣時，他說生意蕭條的原因只有乙個，即現有的工作方法已經無法滿足時代和消費者需求的變化，於是推行「假設-執行-驗證」的資料驅動式的單品管理策略；當發現進入老齡化和少子化社會時，毅然決定提供更加周到的服務，即送貨上門；當網路世界越來越強大時，他沒有困攜戚退縮，而是堅定地擁抱和融合。
堅時持應對社會和時代的變化；全體員工刻保持發現問題的意識；建立假設，挑戰各項業務。」就是7-eleven能夠保持穩步成長的理由。
最終，7-eleven的營業額超過了它的母公司，7-eleven的「親生父親」——美國南方公司，在20世紀80年代因為經營不善，被邀請收購它。到目前，全球十幾個國家有超過5萬家店，年營業額達10萬億日元，而且還在持續隱首創造著傳奇。
所以，認定的事就要去做。只要信念堅定，就不會做出錯誤的判斷。
看《零售的哲學》有感
2樓：鮮活且善良丶桃花
鈴木敏文的《零售的哲學》閱讀已接近尾聲，本書通過自述的方式，講述了鈴木敏文作為零售業超強霸主的一生。鈴木敏文一開始學的專業和零售業並沒有關係，第乙份工作是類似於文藝型別的工作。他也不止一次地指出，正是這種沒有固定商業經驗的工作歷程才讓他沒有因循守舊，不斷走在商業創新的道路。
他的乙個核心思想貫穿始終，那就是：以客戶為中心。跟很多做事業的牛人一樣，鈴木敏文也有乙個無法逾越的商業準則，那就是：在將自己的本職工作做好的基礎上在談創新。
這是鈴木敏文認為的，也是他整個商業旅途中不能違背的一條鐵律，是他所有創新舉措的基石。他認為拋過自己的本職工作去談創新，必定是天方夜譚。
在經營管理的過程中，鈴木敏文從伊藤洋華堂一直力排眾議，不斷實施一些堪稱『奇思妙想』的商業設想，其中包括在7-eleven便利店安裝atm機，做自己的食品品牌等等措施。
每一項專案的實施都是千難萬難，最後他都是堅決實施下去，然後讓實踐證明自己的設想。鈴木敏文在書中不止一次地提出：作為企業管理者，最重要的一條素質就是堅定瞎滾頃的信心，和堅持貫徹的決心。
除了這些管理者素質類的品質外，本書確實指出了零售行業的一些指導性的舉措，即單品管理。單品管理的步驟是「假設-執行-驗證」，意在讓員工根據當天的氣溫、氣候以及各種自然因素結合客戶的消費心理，以此為基礎訂貨，最後再結合pos機上的銷售資料，驗證和調整自己的假設，以此迴圈，不斷精進。
正是因為這種假設、執行以及驗證使得7-eleven逐漸成為日本國民心中充滿溫度且大為肯定的便利店。
最後的幾章是寫消費是場心理戰，鈴木敏文不認為消費者的消費動機完全會受消費環境的影響，那時正值日本經濟磨陸環境不景氣的時機，備薯但是7-eleven的銷售業績還是遙遙領先於日本其他的便利店。細緻觀察消費者的心理，結合當下情勢，努力尋找現象本後的「本質」，長期以往，不曾鬆懈，7-eleven不斷嶄露頭角。
除此之外，鈴木敏文倡導的一點是不為**而放棄質量。質量永遠排在**之前。但這一點我認為要因地制宜，不能一概而論。
因為日本為發達國家，消費水平比較高，人們對於消費品的需求體現在質量上，這是理所當然的事，而對一些消費水平比較低的地方，在意的就是價效比。
零售的哲學》這本書在樊登讀書會也被樊登老師主持演講過，結合大佬的見解，更加受益匪淺。
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