1樓：摸魚大大隊長
早在2006年，美國薪酬協會就提出了總報酬模型。因為他們發現，僅靠薪酬是不能解決激勵問題的。
所謂總報酬是指員工認為的所有重要的東西，過去我們認為只是工資、福利，其實還有其它因素。
我們可以看到，世界財富1000強的企業，有88%用了多種以上認可激勵方案，有77%已經擁有了三個及以上的認可激勵方案，有54%擁有部門級別的認可激勵方案。
認可的方法已經成為全球企業最普遍的管理方法，而我們又有多少呢？
讓「認早瞎可文化」具象化、數位化、視覺化。
如果大家有興趣，可以用乙個小工具，叫微認可。所陸山空有的工作資訊都在此呈現，其實這就是用資料來把握員工動向，最終它也能代替傳統考核了。
比如說什麼叫文化認可？當員工的行為是你企業所倡導的，你就給他乙個積分，這也類似於我們常說的積分管理。
大家可能會覺得這就像小孩在幼兒園帶小紅花一樣幼稚。但小孩戴紅花高興不高興？員工戴紅花高興不高興？當然高興！
同理，業績認可，你工作做得好，有成效，也給你積分。員工關懷呢？員工過生日了，他的小孩獲獎了，也可以給他個積分。
還有懸賞大廳，誰遇到了難題，我們可以在裡面懸賞，誰幫助解決了，給幫忙的人積分。
最後這些積分都可以和員工的福利關聯在一起。
這種方式還可以讓你從積分資料上瞭解到員工是否有流動的意向，從而能夠讓你早些關注這個員工的改善、提高和指導，防患於未然。
數位化管理沒那麼複雜。我們需要做的，就是把自己公司唯餘認可的東西具象化出來，形成可參照的標準。
2樓：詞訟絲
馬斯洛需求層次理論是行為科學的理論之一，由美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛在1943年在《人類激勵理論》**中所提出。書中將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。
1．五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞公升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。
2．需求層次理論有兩個基本出發點，一是人人都有需要，某層需要獲得滿足後，另一層需要才出現；二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足後，後面的需要才顯示出其激勵作用。
3．一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。相應的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。
4．五種需要可以分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬於低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現的蔽塌逗需要是高階需要，他們是通過內部因素才能滿足的，而且乙個人對尊重和自我實現的需要是無止境的。同一時期，乙個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要佔支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發展而消失。
各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發展後，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。
5．馬斯洛和其他的行為心理學家都認為，乙個國家多數人的需要層次結構，是同這個國家的經濟發展水平、科衫正技發展水平、文化和人民受教育的程度直接相關的。在發展中國家，生理需要和安全需要佔主導的人數比例較大，而高階需要佔主導的人數比例較小；在發達國家，則剛好相反。
激勵員工可以使用以下辦法：
工作上「共同進退」，互通情報。
傾聽」員工意見，共同參與決策。
尊重員工建議，締造「交流」橋樑。
做乙個「投員工所好」的主管巨集賣。
讚賞」，是最好的激勵。
從小事做起，瞭解員工的需要。
讓「業績」為員工的晉公升說話。
能者多得，給核心員工加薪。
3樓：網友
管理心理學原理表明，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。因此，影響職工工作積極性的因素可培輪高分為兩類：保健因素配尺和激勵因素，這兩種因素是彼此獨立的並且以不同的方式影響人們的工作行為。
所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意並激發起職工的積桐棚極性。它們主要有企業的政策、行政管理、工資發放、勞動保護、工作監督以及各種人事關係處理等。由於它們只帶有預防性，只起維持工作現狀的作用，也被稱為「維持因素」。
所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，只有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調動積極性，提高勞動生產效率。它們主要有工作表現機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發展的期望、職務上的責任感等等。
高薪並非激勵因素。高薪不過是一種滿足因素而已。正因為高薪不能起到激勵作用，所以高薪往往不高效。
用管理學相關知識解釋,為什麼加工資不能提高員工工作積極性?
4樓：
用管理學相關知識解釋，為什麼加工資不能提高員工工作積極性？
一、員工工資原本低於市場平均水平領導認為「員工的工資水平低於市場水平，經過重新設計調整後，員工的工資有了大幅度的提高，這對員工來說是好事」，但員工卻不會這麼認為。當員工意識到自己的工資其實低於市場的平均水平時，那麼公司加薪的行為在員工看來只能是一種補償，補償的是員工自己應得的部分，僅此而已。二、員工薪酬水平在行業內一直領先員工的收入一直很高，自身也對收入這塊比較滿意，那麼是否漲工資或是漲薪幅度小，對員工而言可以忽略不計，產生的影響越小能夠起到的激勵作用就越小。
三、漲薪的影響力隨著時間推移會越來越小加薪的激勵方式往往是短暫的，一段時間後員工可能就完全不記得你給他加過工資了，再過段時間他就認為這是他應得的。四、平均分配，薪酬普漲有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，能力差的員工與能力強的員工得到的物質激勵相同，這樣反而會極大地抹殺了能力強員工的積極性，平均有時候就等於無激勵。員工個人能力及其工作職務、工作態度的區別必然需要用個人薪酬的差別來體現，但在現實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。
這裡只是總結了部分原因，但是不難看出，在員工激勵上，加薪，員工不一定會因為滿意而積極工作，但不加薪一定會因為不滿意而消極工作，所以，加薪只能減少不滿意，但不能激發員工工作積極性。想要提高員工的積極性，在看來，應該在薪酬以外多下功夫才是。在實踐中，激勵的方式有很多種，薪酬僅僅是最基本的，除此之外，各種股權激勵、晉公升激勵、物質精神激勵等等，能夠發揮的作用也是不可低估的。
一、加薪與績效考核掛鉤加薪不一定是直接在薪酬上體現，我更贊成將計劃增加的部分作為績效工資形式體現，可採取考核方式，分層分級，多勞多得。考核期內員工業績好，應得就多，業績差，應得就少。讓加薪體現在個人價值和貢獻上，才能更好的實現激勵作用。
二、精神激勵結合物質激勵精神的激勵有短期也有長期的，通過精神激勵，比如表揚和認可，不僅會讓員工產生榮譽感，也會由此萌發加薪或公升職的願望，但如果僅僅只有表揚而無任何動作，這種激勵的效果恐怕很難實現，也就是說精神激勵的效果同樣需要物質激勵來鞏固。三、加大企業文化建設 通過培訓、會議、活動等渠道，倡導企業文化。員工工作雖然是為錢，但也並非只是為了錢才選擇留在你的企業。
與其許諾金錢，不如賦予員工一些不同的使命和。
員工薪酬管理對提高員工的積極性和創造性有何作用?
5樓：績效薪酬諮詢
員工薪酬管理對提高員工的積極性和創造性具有以下作用：
1. 激勵員工付出更多努力：合理的薪酬制度可以激勵員工付出更多的努力搭虛，因為員工通常會在薪酬和工作成績之間知鬧燃建立一種直接的關聯關係。
當員工認識到他們的努力和績效表現會直接影響到他們的薪酬待遇時，他們更有動力去追求卓越的工作表現，從而提高了員工的積極性。
2. 促進員工創新和創造性思維：薪酬管理可以通過獎勵員工的創新和創造性思維，促進員工在工作中提出新的想法和解決方案。
例如，可以設定績效獎金或特定的創新獎勵，激勵員工在工作中展現出創新和創造性，從而推動組織的創新和競爭力。
3. 支援績效導向文化：良好的薪酬管理可以幫助塑造績效導向的企業文化，使員工認識到績效對於薪酬和職業發展的重要性。
這有助於員工形成積極的工作態度和行為，追求更高的績效水平，從而提高組織整體的績效。
4. 提公升員工滿意度和忠誠度：合理的薪酬管理可以提高員工的滿意度和忠誠度，因為員工認為他們獲得了公平的薪酬待遇，這有助於減少員工流失率，並促使員工更加願意為組織長期付出。
5. 改善員工的職業發展機會：薪酬管理可以與職業發展機會相結合，從而激勵員工不斷提公升自己的職業技能和知識，為員工的職業發展創造更多的機會和動力。
這有彎譁助於員工提高自身的職業競爭力，並更好地適應組織和市場的變化。
給員工加工資後,發現員工的積極性持續不了多久,可以用**理論解釋?
6樓：
摘要。提公升積極性，應打造好的企業文化，激發員工追求卓越，創造價值，服務他人的意識。為別人創造價值，自己會得到**。價值越大，**越高。
給員工加工資後，發現員工的積極性持續不了多久，可以用**理論解釋？
您好。員工積極性保持不久，首先是他們覺得加工資是正常的，或者理所應當的。
其次，這是一種適應效果，剛開始很開心，時間長了，有其他的事情分心，加工資這件事就慢慢淡了。
第三，除非是燃做有非常強的驅動力或者考核制度很嚴格，自己也有事業皮茄衡方面的追求和內納枯驅力，否則員工的積極性普遍有起伏。
提公升積極性，應打造好的企業文化，激發員工追旦帶求卓越，創埋遲局造價值，服務他人的意識。為別人創造價值，自己會得到**。價值越大，**越高。彎讓。
希望這個對您有幫助。
薪酬管理如何調動員工積極性麻煩告訴我
7樓：杜哥
薪酬是人力資源管理很核心的乙個部分。我們需要有三個基本的觀點，第一要有戰略觀，第二要有績效觀，第三要有分配觀。 人力資源管理就涉及到很多系統平臺的建設，最簡單來講，大量的激勵機制、考核機制、淘汰機制等都需要在這個環節裡完成。
hr管理，不要簡單停留在招聘幾個人，從來不想我們的薪酬機制，我們的績效考核機制，也從來不去思考我們的培訓體系建設得怎麼樣。 對企業來講，薪酬是作為人力成本去思考的。所以說我們的薪酬管理，最主要的一點，就是怎麼用乙個小投入換取大的回報，也就是薪酬的激勵性。
在共贏薪酬裡面我們重點要解決這三個問題：第乙個是平均是不是等於公平，第二個是高薪是不是能夠高效，第三個是怎麼利用薪酬這個槓桿來防止員工的流失。 這就是我們企業薪酬管理的三大困惑。
所以很多企業需要做薪酬工作。我不用考察其他的，只看你每個月發放的工資表，就知道有問題了。平均是對員工最大的傷害。
如何設計激勵性的薪酬體系？ 如何增強薪酬的激勵性，我希望大家還是跳出薪酬來看待薪酬，跳出工資來看待工資。我們看一下激勵原則在**？
什麼才叫激勵？ 體育比賽為什麼有吸引力？ 聯產承包責任制給我們什麼樣的啟示？
讓一部分人先富起來的後果是什麼？ 我們為什麼要塑造那麼多的榜樣？ 所以我們在討論薪酬的激勵性的時候，希望大家記住，動態、變化、差異化。
高激勵的薪酬體系，怎麼做到動態、做到變化、做到差異化，就怎麼操作。 員工的收入主要來自於績效工資加基本工資。績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬處於非常次要的地位，所佔的比例非常低(甚至為零)。
高層員工建議四六分配，中層員工七三分配，基層員工八二分配。某種意義上需要思考一點，對於高管很有壓力，乙個決策失誤60%就沒了。崗位對企業最終業績，對企業利潤的最終業績，或者銷售額的最終業績，或者我們戰略目標的實現影響越大，浮動工資比例越大，這就是基本原則。
設計激勵性的薪酬體系，我們只有在浮動工資和長期激勵上下功夫。所以說給員工加工資的時候，我們用最簡單的辦法，不要加在固定工資上，也不要加在年終工資上，因為這是毫無價值的。固定工資跟福利不產生任何激勵性的效果。
有關管理心理學的問題,管理心理學為什麼要探討有關人性的假定這一問題？
記得我讀管理專業的第一本書就講的很清楚，所謂管理就是人與人之間的溝通，能很人完美溝通就是管理 就是領導。管理心理學為什麼要 有關人性的假定這一問題？管理是對於人的管理，對一群人的管理.如何又最小投入獲得最大產出，需要人的努力.怎麼使人努力呢？理解人的本質，理解人需要什麼，理解人關心什麼，在意什麼，什...
管理心理學有什麼作用,管理心理學對管理的作用
管理，第一管人 管人，第一管行為 行為，產生於心理和思想。火燒管理，還需借用心理 更好的揣摩被管理者的心裡 管理心理學對管理的作用 管理是一門學問更是一門藝術。管理包括管理者和被管理者，作為一名優秀的管理者，首先應是一個優秀的被管理者。架構管理者與被管理者之間一個有效溝通橋樑的便離不開心理學，因此，...
運用管理心理學原理分析 為什麼高薪不高效
管理心理學原理表明，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。因此，影響職工工作積極性的因素可分為兩類 保健因素和激勵因素，這兩種因素是彼此獨立的並且以不同的方式影響人們的工作行為。所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意並激發起職工的積...