1樓：匿名使用者
國內外現有的三種晉升機制
：(一)基於年資的晉升機制
基於年資的晉升是將工作人員參加工作的時間長短和資格的深淺作為晉升的主要標準。一個員工即便能力、績效再好，如果年資不夠或之前有更資深的人，也還是無法獲得晉升，這在日本頗為普遍。其理論依據是：
工作人員的業務能力水平、技術熟練程度、對本單位所作的貢獻都與工作年限成正比。因此，工資應逐年增加也越應該得到晉升的機會。在日本新員工進入企業後，在他以後的職業生涯中工資待遇是按照資歷逐年上升，在幹部提拔使用和晉升制度中也規定了必須具備的資歷條件，達不到規定的資歷就不具備成為晉升候選人的條件。
年資晉升制的優點是：標準明確，簡單易行，可以避免由於領導者個人的好惡或親疏而產生的晉升不當現象，給工作人員安全保障感。所以，現 在仍有一些企業在採用這種方式。
但是它也有缺點：其一，年資與工作成績及能力並不一定成正比，資歷只表明人的經歷的一般自然情況，它只是一個時間指數的籠統概念。正常的情況是經歷越長的，人生的經驗越豐富。
但歸根到底，資歷本身不是才能與貢獻的象徵，當然，它也就不能成為衡量才能大小、智慧高低的惟一標尺。因此，根據年資選拔的晉升者，不論從工作成績上看，還是從能力上看，都未必是最佳人選;其二，年資晉升既不利於吸收外單位的人才，也無助於留住本單位的人才，它還會造成不求無功、但求無過、坐熬年頭的消極心理。
(二)基於績效的晉升機制
基於績效的晉升是指將員工在現任崗位上的工作表現和績效產出作為晉升的主要標準。「基於績效的晉升」隱含一個判斷是：一個人在目 前的工作崗位上成績突出，那麼他一定會在更高的崗位上有所成就。
應該說，如果工作責任、工作方式、工作內容不變，那麼這一假設是有其合理性的。因為此時的成績代表了他的知識水平、業務能力及工作態度，這是他未來取得成功的必備因素，技術領域尤為顯著。但管理工作與一般技術性工作不同，職位的晉升意味著管理層次的升高，而不同層次的管理者處理問題的重點不同，對人的技能要求也不同。
如基層管理者要求專業技術能力，中層管理者要求溝通能力，高層管理者要求決策能力。因此，當根據「基於績效的晉升」的傳統假設，將一位技術專家由基層管理者的位置提拔到高層管理崗位時，除了體現對成績突出者的肯定和認可外，在為企業高職位配備合格人才方面卻可能是無效率的。這種提升常常是以犧牲管理效率為代價的。
基於績效的晉升機制可能導致以下問題：
1.導致員工出現短期行為。基於績效的晉升機制可能導致短期和本位主義行為，實際上這是一個主要由績效評估體系不完善所引發的問題。
「基於績效的晉升」本身要求績效評價是全面、客觀和科學的。但現有的績效評估手段和方法卻遠不能達到這一要求。特別是在對無形績效和遠期績效的評估方面，更是存在明顯不足，這就導致測得績效與實際績效之間存在較大差距。
根據委託-**關係，由於勞資雙方存在明顯的非對稱資訊，企業只能在事後觀察才能獲得員工的才能、知識、業績及人品這些對晉升很重要的資訊。在難以或無法對遠期行為進行有效評估的情況下，晉升所基於的只能是觀測到的已完成績效，這樣的制度安排常常不可避免地導致一系列後果，如組織成員只注重部門的短期成果，忽視長期發展;各部門只考慮部門內部利益，忽略了整體效益;部門與部門之間缺乏溝通和配合，甚至相互拆臺，組織成員個人自利化選擇的結果將可能導致組織總體價值受損。
2.晉升員工無法勝任高一層級的職位。根據赫茲伯格的雙因素理論，晉升屬於激勵因素，能使員工獲得滿意感，但「彼得陷阱」的存在使基於績效的晉升激勵作用會有所削減。
彼得發現，「在層級組織裡，每個人都會由原本能勝任的職位，晉升到他無法勝任的職位，無論任何階層中的任何人，或遲或早都將有同樣的遭遇」。員工因為在原來的職位幹得好而得以提升，並不表明他在高一層級的職位上同樣可以成為出色的員工。若員工仍然佔據不能勝任的職位，必然會出現失落感和壓抑感增強，滿意度下降的現象;而其下屬面對一位即使品格高卻領導素質提升無望的上司，同樣會感到不滿，工作缺乏動力，工作績效下降;對整個組織來說，顧客不滿，員工士氣低落，生產率降低也是不可避免的。
若員工放棄高一層級職位，即降職迴歸本位，那麼員工的自尊心會受到極大傷害，沒有人願意體會降職的痛苦。所以，來自個人、下屬和組織三方面的壓力使員工通常選擇離職，到市場上重新尋找合適的職位。
3.與員工職業願景相背離。根據馬斯洛的需求層次理論，隨著社會經濟的發展人們不再將職業僅僅看作是生活保障的基礎，而更多的期望是從自身的職業中，獲得一種社交、自尊甚至是更高層次的自我實現的滿足感，體會到工作中蘊涵的價值。
每位員工都會對自己的職位系列有一個定位，都有心目中的職業通道。但晉升的現實情況往往與員工的職業願景不符。如果一名技術人員擁有嫻熟的技術，企業不考慮員工是否希望在技術領域內繼續深入研究，而單方面將其調至管理系列職位上，這樣就很容易出現背離員工職業願景的情況，員工不能從企業提供的晉升職位中體會到工作的意義，對工作產生不滿情緒，於是員工的離職動機就會產生。
而員工對工作是否滿意在很大程度上決定了員工是否流動。
(三)基於人際關係的晉升機制
人際關係是指晉升候選人與領導和同事的親密程度。基於人際關係的晉升是指將員工與領導和同事的親密程度作為晉升的主要標準。美國學者魯德曼、奧勒特和克雷姆等人指出，企業內部關係網會影響企業的晉升決策。
員工關係網中職位較高的成員會向晉升決策者傳遞各種對晉升候選人有利的資訊。
與績效評估、獎勵或薪酬分配等管理決策相比，職務晉升通常不是企業的常規性決策，不少企業缺乏明確的職務晉升標準與規範的晉升制度，企業領導往往根據晉升候選人過去的工作業績和能力，判斷他們今後的業績和能力。而這類判斷往往是企業領導的一種主觀判斷，並沒有明確的客觀標準。因此，非制度因素成為影響企業晉升決策的主要因素，在非制度因素中，企業內部的人際關係因素往往會對企業的職務晉升決策工作產生極大的影響。
企業領導往往會晉升自己的親近者。於公，企業領導晉升自己親近的員工，雙方關係比較融洽，溝通比較容易，今後更能在工作中相互合作;於私，企業領導提拔自己親近的員工，可進一步增強雙方的關係，今後更可能得到對方的回報。此外，企業領導還會考慮晉升候選人與同事的關係，特別是在國有企業中晉升者有良好的群眾基礎，即良好的同事關係，以後就更容易開展工作。
因此，員工的人際關係越好，就越可能晉升職務。
根據組織公正性理論，晉升決策中的交往公正性是指領導是否能公正的對待每個候選人，給每個人平等的競爭機會。如果員工覺得領導有意偏護自己親近的員工，將自己親近的員工升到管理崗位，那麼這種晉升不僅公信力較低而且會引起員工的不滿意和不公平感。
通過以上分析表明，現有的三種主要的晉升機制在一定程度上都無法客觀、公正、公平地評價員工的綜合素質，影響了晉升的準確性，使員工和企業都遭受了一定的損失。
中國武術段位最後一次晉升是那一年共有多少九段
根據個人從事武術鍛鍊和武術活動的年限，掌握武術技術和理論的水平 研究成果 武德修養，以及對武術發展所做出的貢獻，設晉級和晉段兩部分。一 段前級 由低至高依次設定為 一級 二級 二 段位 初段位 中段位 高段位，由低至高依次設定分別為 初段位 一段 二段 三段 中段位 四段 五段 六段 高段位 七段 ...
機油標號是什麼意思？可以一年換一次機油嗎
crv想一年換一次機油就得用0w20的全合成機油，機油標號分為兩個部分，w前面的數字是低溫流動性，w後面的數字是粘度。粘度要根據車型車況選擇，低溫流動性越低車子冷啟動越好。思域用原廠的礦物質油也是5000公里或者半年保養一次，動力也不得勁。自己換用全合成的gt魔力紅0w20機油之後都是12000公里...
一年獻一次血對身體有沒有壞處，一次獻400毫升血對身體有傷害嗎？
獻血既可以使自己的血液更好的迴圈,又可以幫助別人.但不要過多的獻血,這樣不好 沒有壞處，適當獻血對身體還有好處呢 一次獻400毫升血對身體有傷害嗎？只要身體狀況正常的，1次400ml對人體沒有壞處的，一盤獻血都是這個 每半年獻一次血，對自己的身體好嗎？有好處,對自己身體有益,對社會有益,你是一個好人...