1樓：幸福千羽夢
企業中，職務晉升沒有絕對的公平。只要職位晉升機制能留住人才，能使人發揮特長和才能，就是好的晉升機制；反之，造**才流失的職位晉升機制，就是不合理的。
企業怎麼樣實施實施公正公開的晉升機制
2樓：匿名使用者
晉升程式的公平包括兩方面的
要求：一是程式本身的公平，進而影響企業經營績效和競爭力。二是程式實施過程的公正、公平、公開。
一、企業晉升公平激勵中存在的問題及制約因素因為，晉升程式的公平從根本上保證了晉升結果。
企業晉升公平激勵中存在的問題公平，使得員工明確自我發展目標，對員工有激勵1. 企業晉升激勵中存在比較嚴重的性別歧視現象和促進作用。目前我國企業內性別歧視的現象比較普遍，性別目前，在我國企業中普遍存在著不重視晉升激勵歧視主要表現在以下幾個方面：
女性就業率低於男的現象，以至於晉升程式不規範、晉升標準不明確性；在相同的崗位上，女性的工資普遍比男性的工等各種現象。這樣既導致了組織晉升的不公平，又資低；在相同的情況下，女性晉升的機會比男性更少，使得員工得不到合理的配置，從而降低了組織績效。管理層中女性比例較少。
當男性和女性有相同的勞很多學者研究了晉升激勵中的公平問題，試**決動力市場上的工作能力時，女性一般被認為有更多由於晉升機會減少和晉升目的轉變而導致員工激勵的非市場能力和機會，因此更加容易離職。因為缺失等問題。這些研究多專注於晉升公平的結果變升後離職會給公司帶來很大的損失，因此女性的晉量，而沒有系統研究晉升程式中如何實現公平以及升標準會更高，她們更不容易獲得晉升。
晉升結果如何體現公平。企業員工對公平的感知影女性在企業晉升激勵中受到性別歧視主要是由於響了員工的心理和行為，進而影響企業經營績效和三方面的原因，第一，企業在最初安排工作時，在競爭力，如何實現晉升激勵中一定程度上就已先入為主地限制了女性的職業發展的公平。機會。
一般被安排到不太重要的崗位和部門中，多傳統的晉升理論認為員工晉升是在組織內部垂直是普通職員的角色，如公關、技術員等，而不是有方向上的職位上升，而目前企業面臨的不斷的重決定權的崗位，從而限制了女性之後的晉升；第二，在研究中發現：女性的就業比例要低於女性的人口自然比例，女性平均工資收入僅僅是男性的51.44%。
企業文化影響了男性和女性的工作關係。很多大企配置，因此，這種方法違背了晉升的本質和目的。業是很早以前建立起來的，管理層的結構一直延續同樣，一些其它的觀念也影響了晉升的公平。
比如下來，規範、價值觀、條例、政策的制定都反映了性別的歧視等。當時的價值觀和文化，這些文化都對女性有一定的構建歧視；第三，決策者的個人偏見影響了晉升程式。企業晉升程式的形成同企業的相關環境、制度、大多數人都願意和他們認為同自己相類似的人交往，政策、人員等都有相關關係，晉升結果是晉升程式形因為這樣比較容易建立良好的關係並預知他們的行成的，但同時也受到其它因素的影響，晉升程式和晉為，所以，男性往往會獲得更多的晉升機會。
升結果並不是直接影響員工的心理、行為和企業的績
2. 企業晉升激勵中存在玻璃天花板現象效，而是通過員工對晉升公平的感知，決策的程式公在我國企業激勵中經常存在這麼一種現象，很多平起到一箇中間變數的作用。因此，在構建企業晉升員工在某一級別停滯不前，即使能力足以勝任高一激勵模型時，應引入影響員工公平感知的因素，並且①級別的工作。
這種現象部分是由於歧視造成的，使在晉升機制中研究這些因素之間的相互關係。一些人員長期在某一崗位上工作卻得不到晉升。
晉升模型包括三部分：一是晉升決玻璃天花板現象並不僅僅是由於性別的原因造成的，策程式的前因變數；二是晉升決策程式及晉升決策也有其他的影響因素，比如，若某一低階別員工的程式的實施；三是晉升結果對員工公平感知的影響②年齡超過四十或者五十，那麼他們得到提升的機會以及對企業績效的影響。
3樓：中國消費品協會
建立透明的晉升考核標準，同一個平臺，達到標準就晉升，乾的好，考核分就高，晉升就沒人在後面議論不公平！
薪酬體系中職位級別gm、m、p分別代表什麼
4樓：莫念v勿忘
總體來說分為p級與m級。
p級代表執行層，也就是員工；
m及代表管理層；
gm代表管理高層【如高階總監】。
薪酬方面：
每個職級應該都分為多個檔位，如p1可能工資分為12檔（大體如是），分別是1-12k；p2分為12檔，分別是3-15k。薪酬也會出現倒掛的情況，如職級為p1，但是薪酬 是14k，那就會出現職級晉升為p2，但薪酬不調整的情況。
拓展資料：
薪酬體系是企業整體人力資源管理體系之重要組成部分。薪酬體系是指薪酬的構成和分配方式，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成？一般而言：
員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利四大部分。
作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業高層管理者以及所有員工最為關注的內容，它直接關係到企業人力資源管理的成效，對企業的整體績效產生影響。靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保持
員工的穩定性具有重要作用。
薪酬管理，是指在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。它是人力資源管理的重要組成部分，是企業達到吸引、保留、激勵人才的重要手段。在社會主義市場經濟條件下，如何運用薪酬政策，激勵員工提高工作績效是薪酬管理的關鍵，是企業需要深入研究的課題。
薪酬管理作為人力資源管理的重要內容一直備受社會關注。這不僅是因為它與員工的切身利益息息相關，也是因為它直接影響著企業的經營成敗。
現代薪酬管理的四大目標：
1、吸收組織需要的優秀員工。
合理的高報酬不僅能為員工提升工作的熱情還能為組織的未來發展吸引更多的優秀人才。
2、達到效率目標。
薪酬效率目標的制定其本質就在於要用適當的薪酬花費給組織帶來最大的收益。主要包括兩個方面：
第一要站在產出的角度分析即薪酬能為組織績效帶來最大價值利益；
第二要站在投入角度分析即要實現薪酬成本的優化控制，用最合適的花費為組織謀取最大的利益。
3、起到激勵作用。
薪酬發放的本質即在於對員工努力工作的付出提供等值的報酬。只有在員工的付出能夠在得到相應的讓其滿意的報酬時，員工才能更有工作的積極性以及對未來的憧憬。
5樓：明月照溝渠
這應該是職級劃分的方式，總體來說分為p級與m級，p級代表執行層，也就是員工，m及代表管理層；gm代表管理高層【如高階總監】。
1.gm是general manager縮寫即總經理2.m級即manger經理代表管理層
3.p級代表執行層，也就是員工
薪酬方面：
每個職級應該都分為多個檔位，如p1可能工資分為12檔（大體如是），分別是1-12k；p2分為12檔，分別是3-15k。薪酬也會出現倒掛的情況，如職級為p1，但是薪酬 是14k，那就會出現職級晉升為p2，但薪酬不調整的情況。
6樓：**ile灬微光丶
gm是general manager縮寫即總經理
m級即manger經理代表
管理層
p級代表執行層，也就是員工
拓展資料
常見職位縮寫
vp(vice president)副總裁
fvp(first vice president)第一副總裁
avp(assistant vice president)副總裁助理
ceo(chief executive officer)執行長，類似總經理、總裁，是企業的法人代表。
coo(chief operations officer)營運長，類似常務總經理
cfo(chief financial officer)首席財務官，類似財務總經理
cio(chief information officer)資訊長，主管企業資訊的收集和釋出
cto(chief technology officer)技術長 類似總工程師
hrd(human resource director)人力資源總監
od(operations director)運營總監
md(marketing director)市場總監
om(operations manager)運作經理
pm(production manager)生產經理(product manager)產品經理
7樓：哩嗶哩嗶嗶哩
總經理決策層
經理，總監管理層
員工執行層
8樓：匿名使用者
那你到《中國薪酬調查網》xinchou114 諮詢相關客服人員
企業為什麼要購買薪酬調查報告？
1、建立薪酬架構
在使用報告的資訊來建立或修改公司內部薪酬結構時，提出如下建議，供客戶企業參考。
（1）、確定薪酬戰略
在確定薪酬戰略時，一般需要對以下問題進行思考：
誰與我公司進行人才競爭？
公司整體，或特定崗位的薪酬水平應處於市場的什麼水平上？
公司整體，或特定崗位的薪酬各組成部分的比例應分別是多少？
與客戶企業競爭人才的公司也是與客戶企業屬於同一業務領域的公司。中國薪酬調查網的薪酬調查均針對某個特定行業進行，能夠為調查報告使用者提供最具針對性的市場薪酬資訊。 在考慮薪酬市場定位和薪酬組合時，報告的「同地區同行業資料配比分析」部分會為您提供重要的參考資訊。
「同地區同行業資料配比分析」部分包括三部分主要內容：
行業市場薪酬整體定位；
職能序列市場薪酬比較；
市場薪酬構成。
通過參考這三部分資訊，您可以根據客戶企業薪酬定位理念，確定客戶企業相應職位等級的薪酬水平；其中，如果您需要對某些特定部門和崗位制定單獨的薪酬政策的話，您也可以從報告中找到相應的參考資訊。在您確定部門整體薪酬組合時，您可以參考「市場薪酬構成」部分。另外，如果您需要確定特定崗位的薪酬組合，報告的「崗位薪酬結構及分佈狀況」部分中將為您提供更為詳盡的分析資訊。
（2）、職位匹配
在參考市場資訊的時候，您需要確定基準崗位與企業內部崗位的對應關係。這時，您需要進行職位匹配的工作。在報告裡，我們在提供薪酬資訊的同時還提供了職位性質資訊。
在進行職位匹配時，請先詳細閱讀有關的職位描述，該資訊提供了本職位通常的工作內容和職責；然後詳細稽核自己公司的職位內容，最終確定是否與市場標準職位相匹配。一般而言，如果客戶企業內部職位與基準崗位有約70%的內容是相似的，既可以認為達成了較好的匹配。
（3）、對比分析
在確定了薪酬戰略和職位匹配之後，可以將公司實際薪酬水平與市場水平進行比較，從而發現與期望達到的市場水平的差距。
（4）、市場定位
10%分位至90%分位分別代表了市場薪酬水平由低到高的排列情況，也代表了客戶企業在選定這些分位點時使自身的薪酬水平在市場上所具有的競爭力由低到高的排列情況。在用本報告的資訊來調整公司內部薪酬結構時，客戶企業需要根據公司人力資源戰略確定公司希望加以比對的市場薪酬水平。
如果客戶企業購買了本**的《企業專業版》和《企業個性版》，前者包含對應的分析條目的專家點評分析部分，而後者除了全部包含前者的內容外，我們的專家和顧問還將為客戶企業專門製作公司薪酬對比分析報告部分。當您拿到報告時，您可以立即瞭解到客戶企業薪酬水平與市場薪酬水平的對比分析結果，並會得到最有價值的針對性的分析點評資訊。
（5）、架構設計與薪酬調整
我們建議客戶企業將每個職位等級的薪酬水平設計為一段區間。這種設計方式的優點是可以為客戶企業利用薪酬工具進行人才的吸引、保留和激勵，以及控制薪酬成本提供更大的靈活度。對於薪酬水平落在此區間之外的崗位，我們建議可以採用以下方法來對其薪酬水平進行調整。
對於薪酬水平小於此區間最小值的崗位，為保持客戶企業在該崗位的薪酬水平上的競爭力，一般應將該崗位的在崗人員的薪酬水平提升到區間最小值或以上。若考慮提升薪酬所產生的成本問題，可以考慮使用分階段提高薪酬水平的方法。對於客戶企業希望重點加以保留的優秀員工，應當儘快提升其薪酬水平，否則將可能產生人才的流失。
對於薪酬水平大於此區間最大值的崗位，可以考慮以較小的幅度提升在崗者的薪酬水平。對於那些薪酬處於較高水平而又具有很好工作表現的員工，可以考慮將其晉升到較高的職位上去。
1、確定特定崗位的薪酬水平
在招聘員工、進行薪資調整或設計薪酬架構時，客戶企業可能需要了解特定崗位的市場薪酬水平。您可以參考本報告的「各職位薪酬福利分析」來獲取相關資訊。在本報告中，我們列示了每個基準崗位的薪酬福利資訊，詳細說明了該崗位不同市場水平下的薪酬水平，這為客戶企業制定特定崗位的薪酬水平，建立對內公平、對外有競爭了的薪酬體系提供了充足的市場資訊。
2、 設計福利及勞動政策
員工福利和勞動政策是薪酬的重要組成部分，對員工的吸引、保留和激勵起著十分重要的作用。在報告的「行業福利情況分析」部分中，您將可以獲得豐富行業市場福利資訊。相信這些資訊能夠幫助客戶企業制定出科學、合理的福利和勞動政策，使這些政策在人力資源管理中發揮更為積極有效的作用。
希望對你有所幫助。
痴兒321
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