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1.評價物件
崗位評價的中心是「事」不是「人」。崗位評價雖然也會涉及到員工，但它是以崗位為物件，即以崗位所擔負的工作任務為物件進行的客觀評比和估計。作為崗位評價的物件--崗位，較具體的勞動者具有一定的穩定性，同時，它能與企業的專業分工、勞動組織和勞動定員定額相統一，能促進企業合理的制定勞動定員和勞動定額，從而改善企業管理。
由於崗位的工作是由勞動者承擔者的，雖然崗位評價是以「事」為中心，但它在研究中，又離不開對勞動者的總體考察和分析。
2.過程
在崗位評價過程中，根據事先規定的比較系統的全面反映崗位現象本質的崗位評價指標體系，對崗位的主要影響因素逐一進行測定、評比和估價，由此得出各個崗位的量值。這樣，各個崗位之間也就有了對比的基礎，最後按評定結果，對崗位劃分出不同的等級。
3.技術和方法
崗位評價主要運用勞動組織、勞動心理、勞動衛生、環境監測、數理統計知識和計算機技術，適用排列法、分類法、評分法、因素比較法 等4種基本方法，才能對多個評價因素進行準確的評定或測定，最終做出科學評價。
如何進行崗位評價
2樓：匿名使用者
一、崗位評價意義
1、衡量崗位相對價值
崗位評價作為確定薪資結構的一個有效的支援性工具，可以明晰地衡量出崗位間的相對價值。進行崗位評價需要在工作分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的工作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件等方面進行系統的、定量的評比與估計。（更多觀點，可以參見愛維龍媒管理諮詢專家趙梅陽《專家論壇》）
2、確定合理薪資結構
崗位評價的目標是建立一種公正、平等的工資結構，以使人們相信，在工作中付出大致相同的代價和辛勞得到同樣的報酬。公司需要一種科學的方法來衡量崗位間的價值，從而確定一個公平合理的並對員工有良好激勵作用的薪資結構。公司需要一種更為科學的方法界定薪酬體系，以提高員工對於收入水平的滿意度和收入分配的公平感，實現更充分的激勵作用。
3、奠定職務職級基礎
確立職務職級工資制需要崗位評價這個有力的支援性工具，崗位評價可以衡量出管理職務系列各職級的排序和量化差異，並將之對應到其他職務系列相應的職級，從而確定不同崗位間的相對價值。崗位評價不僅僅是調整薪酬問題的止痛藥，它還要對崗位進行深層次分析，崗位評價工作調動了全員進行職務分析工作，並推動了公司電子對公司組織問題深入的**。
二、崗位評價的原則
進行崗位評價時，必須貫徹如下的一些基本原則。（更多觀點，可以參見愛維龍媒管理諮詢專家趙梅陽《專家論壇》）
對事原則
崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。
一致性原則
所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價。
因素無重疊原則：崗位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價範圍，這些範圍彼此間是沒有重疊的。
針對性原則：評分因素應儘可能結合企業實際，這需要在實際打分之前，對專家小組成員進行培訓。專案組與專家根據該企業的實際情況，對崗位評價因素定義與分級表的各類因素的權重和各個因素的定義進行協商討論，儘可能二者切合公司實際。
共識原則：崗位評價需要大家達成兩項共識，一是專家小組成員對各因素的理解要達成共識，避免在實際打分中出現對含義理解的偏差；二是專案組要和專家達成共識，即崗位評價討論的是崗位的等級分數，而不是該崗位的最終薪資數，從崗位評價打分數到最後的薪資還有很長的路要走。
獨立原則：參加對崗位進行評價的專家小組的成員必須獨立地對各個崗位進行評價，絕對不允許專家小組的成員之間互相串聯，協商打分。
反饋原則：對於各個崗位打分的結果，應該及時地進行反饋，讓專家小組的成員能夠及時瞭解對該崗位評價的情況，產生偏差的原因以及其他成員的觀點，及時調整自己的思路，加深對評價表中各項要素的理解。
並行原則：要能夠及時地反饋結果，就要求進行資料處理的操作組要設計好工作流程，與專家組並行運作，使評價工作提高效率。
保密原則：由於薪酬設計的極度敏感性，崗位評價的工作程式及評價結果在一定的時間內應該是處於保密狀態。當然，在完成整個薪酬制度的設計之後，崗位評價的結果應該公開，使全體員工都瞭解到自己的崗位在公司中的位置。
三、崗位評價的方法
崗位評價的方法現在有很多種，選擇何種方法主要取決於待評價崗位的數量和種類、要花的成本多少、可用的資源和所要達到的準確程度。
目前普遍應用的崗位評價方法有四種：排序法、分類法、評分法和要素比較法。前兩個一般為「非分析法」，後兩個稱為「分析法」。
二者的主要區別是，非分析法不把工作崗位劃分成要素來分析，不必對崗位進行量化測量，而分析法則是崗位內各要素之間的比較，並對崗位進行量化測量。（更多觀點，可以參見愛維龍媒管理諮詢專家趙梅陽《專家論壇》）
排序法是一種簡單的方法，它是按排序人員的要求把工作崗位按一定順序進行排列。崗位被作為一個整體來考慮，並通過比較簡單的工作崗位寫實來進行相互比較。
分類法的主要特點是，各種級別及其結構是在崗位評價被排列之前就建立起來。對所有崗位的評價只需參照級別的定義套進合適的級別裡面。
評分法運用的是明確定義的要素，如責任因素、知識技能因素、努力程度因素、工作環境因素等。要素數量可能從幾個到十幾個不等，這主要看方案的需要。每一個要素被分成幾種等級層次，並賦予一定的分數值。
然後對崗位的要素逐個進行分析和定分。把各個要素的分數進行加總就得到了一個工作崗位的總分數值。這個總分數值決定了它在崗位序列中的位置。
評分法具有如下特點：第一，在運用評分法進行打分前需要有明確的計劃；第二，這種方法要求評價小組有熟練的技術；第三，這種方法適用於對大量崗位進行評價；第四，經過反覆實踐，現在歸納出的崗位評價要素已具有普遍代表性，只需根據本公司的具體情況對個別要素和權重進行適當調整即可。（更多觀點，可以參見愛維龍媒管理諮詢專家趙梅陽《專家論壇》）
要素比較法是從評分法衍化而來的。它也是按要素來對崗位進行分析和排序。這種方法需要先選定崗位的主要影響因素，然後將工資額合理分解，使之與各影響因素相匹配，最後再根據工資數額的多寡對崗位進行排序。
要素比較法與評分法的主要區別在於：第
一、各要素的權數不是事先確定的，而是在對主要崗位進行詳盡的分析之後確定各個要素和各個層次的重要性；第
二、由工資數額的多寡決定崗位的高低而不是根據打分的高低。（更多觀點，可以參見愛維龍媒管理諮詢專家趙梅陽《專家論壇》）
四、公司崗位評價的流程
一般分為四個階段：
準備階段。在這一階段需要完成的任務有四部分，清崗、完成職務說明書、評價前的準備工作和組建專家組和操作組。
培訓階段。這一階段需要確定評價表的因素定義和權重，確定標杆崗位，進行試打分並統一專家組成員的評判標準。
評價階段。這一階段是崗位評價的核心階段，其他階段都是為了這一階段的運作做準備。專家們在這一階段按部門對崗位進行打分，操作組需要並行，對評價結果及時進行資料處理。
總結階段。這一階段需要對上一階段打分的結果進行崗位排序，並對不合理的崗位/因素重新打分，進行崗位排序的調整，至此，整個崗位評價工作結束。（更多觀點，可以參見愛維龍媒管理諮詢專家趙梅陽《專家論壇》）
五、公司崗位評價操作過程
1、選擇崗位評價方法——評分法
崗位評價方法的選擇關係到整個崗位評價的流程和結果。與非分析法相比，分析法更嚴格、精確，比非分析法能制定出一個更好的崗位等級結構和工資結構，適用於對大量崗位進行評價。分析法的優點尤其是後兩點主要體現在評分法上，這些優點包括：
第一、科學性。雖然這種方法不完全排除主觀判斷，但它能將主觀性減少到最低程度，因為這種方法採用系統的比較，通過清楚明確的定義要素來進行比較，減少了主觀決定的成分，並將每個崗位至於一個可以進行調整的確切位置；第
二、適應性。分析法中的評分法的要素的選擇面較寬，幾乎總能找到適用於各種人員（從生產工人到科研、管理人員）的一整套要素；第
三、穩定性。當新的崗位或現有的崗位重組後，評分法使用的要素方案很容易的將它們劃等，而不用再系統地將它們和其他同類崗位進行比較。這個優點經常節省準備要素方案所用的時間和精力。
2、增刪、修改評價因素及設計權重
目前我們所使用的崗位評價表是國際通用的評價標準，這張表整體上的科學性是毋庸質疑的。但是在用到某個具體的企業時，由於企業的實際情況各異，專家組成員對評價表各項指標理解的差異，都會直接影響到崗位評價的質量，因此，針對企業的實際情況與價值導向，專案組與公司專案領導小組部分成員包括總經理、專家委員會主任、企劃部部長和人力資源部部長就四部分因素的權重，敲定了每部分因素的分值，並對部分因素進行了增刪和修改。這些變更使得因素定義與分級表既全面又有針對性，知識技能因素分值的增大體現了公司重視技術，希望提高技術崗位的價值這種價值取向。
專案領導小組成員和專案組在修改指標的過程中也對指標的理解基本達成了共識。
3、組建專家小組
專家組成員的素質以及成員總體的構成情況將直接影響到崗位評價工作的質量。這是因為專家組的成員是崗位評價工作的主體，全公司所有崗位的排序和分值都要由他們來決定。
4、培訓專家小組成員
專家組的成員雖然很瞭解公司的各個崗位，但所有的專家都沒有相關經驗，因此，在打分前，對所有專家進行一次介紹性的崗位評價培訓並在培訓後進行試打分以發現問題，進行前饋控制，這兩項工作是十分必要的。專案組對專家組進行了兩個小時的崗位評價培訓。
5、重新組建專家小組
第一次專家組多數成員由於種種原因不能參與實際的崗位評分，經過專案組與專案領導小組的協商，重新組建新專家小組。
六、崗位評價結果分析
1、試打分結果分析
試打分的目的一方面是讓專家們熟悉打分的流程，發現問題以對正式打分進行前饋控制，另一方面是確定標杆崗位在所有崗位中的位置。標杆的選擇是做好崗位評價工作的另一個重點。
七、運用崗位評價需要注意的問題
崗位評價的評分法具有良好的可擴充套件性，因此，隨著公司的發展，當新的崗位出現時，公司需要對這些新增加的崗位進行評價，評價的方法依然是由公司組建專家組，通過上述的工作流程來進行；當企業經營的外部環境發生了很大的變化的時候，公司應該根據實際的情況，看看是否有必要對有些崗位甚至所有的崗位進行重新的評價。因此，雖然這套評價體系是固定的，但是企業需要根據實際的情況來不斷調整。
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