1樓：天行健管理諮詢
tpm強調全員參與，實施推行必須是經營者至第一線從業人員全體參加，以重複小團隊的方式不斷活動，改善是無止盡的，絕不是一陣風就能做好，也不可能一勞永逸。
注重讓生產一線員工在日常工作中牢固樹立「我的裝置我保養」、「我的區域我清掃」的意識，使他們自覺對生產現場的裝置與環境進行保護、維持和管理。就是以培養熟悉裝置並能夠駕馭裝置的操作能手為目標，通過對裝置基本條件的整備和維持，對使用條件的遵守，對零部件的更換、劣化的復原與改善，循序漸進的現場自主保養活動。
生產一線員工通過定期進行緊固、加油、清掃和點檢活動，不但保養了裝置，而且可以感知到裝置的異常，這樣就可以及早採取對策，避免故障的發生。
生產一線員工自主保養的同時，不削弱裝置檢修部門的工作，而是為裝置檢修人員騰出更多的時間和精力，使他們能夠像醫生一樣開展如定期檢查、早期修理等工作，從而最大限度地提高裝置和生產綜合效率。
企業應該如何有效的實施精益生產的tpm管理？具體點謝謝
2樓：天行健管理諮詢
企業推行tpm管理是一項全面追求企業生產效率極限的現場改善活動。
1、以5s/6s管理活動為突破口，夯實tpm管理基礎。
針對冶金企業歷來被人們視為「傻、大、黑、粗」和「髒、亂、差」的傳統觀念，我們選擇了以5s管理活動為突破口，重點抓了三個專項整治：整治生產現場的「髒、亂、差」，以淨化作業環境；整治裝置的「跑、冒、滴、漏」和「髒、鬆、缺、鏽」，以提高裝置實物質量；整治廠區動力管網，以塑造全新的企業形象。通過「三整治」取得了三個效果：
一是強化了員工日常行為規範，營造了「人人積極參與，事事遵守標準」的良好氛圍；二是通過公司在短期內發生的顯著變化，增強了員工進一步搞好tpm管理的信心和決心；三是通過隨時對生產現場進行調整和優化，保持了良好的作業環境和生產秩序，為tpm管理的成功推進提供了強有力的保障。
2、抓典型示範機臺引路，帶動一般，全面推廣。
僅僅把tpm管理侷限在5s活動的整治，認為5s活動搞好了tpm管理就搞好了是遠遠不夠的。為了向更高的層次邁進，我們採用「學習、對照、建典、推廣、驗收、鞏固」的「十二字工作法」，按照「由簡單到複雜，由單機裝置到大型機組」的循序漸進的推進思路，先後培植樹立了水泵站、變電所、吊車、液壓站、儀表室等53個典型示範機臺，這些機臺廣泛建立與健全了區域tpm管理責任制，對環境衛生、隱患處理、潤滑緊固、週期換油、維護保養等所有工作全部落實到人頭，充分體現了全員參與的tpm管理理念。同時，我們通過召開現場經驗交流會和開展達標競賽活動的形式，將這些典型示範機臺的經驗推廣到和植根於全公司2163臺套同類機臺，起到了星火燎原的作用。
另外，我們還把達標競賽活動與經濟責任制和年終評選先進有機地結合起來，極大地調動了各單位「月創典型不停步，年攀先進新高峰」的積極性。
3、堅持周例會制度，突出推進工作的計劃性。
針對各單位裝置執行條件和技術狀況參差不齊的現狀，我們採取了分階段的推進方法，依據公司年度目標計劃，每月制訂《推進tpm管理月實施計劃》。為了確保月計劃的上傳下達、貫徹落實、資訊反饋等一系列工作在一個閉環的平臺上執行，我們堅持了各單位tpm聯絡員參加的週四例會制度，並重點抓了三個環節：一是抓分解：
將月計劃進一步分解細化為每週按天的具體推進任務；二是抓落實：例會上逐項落實上一週推進任務的完成情況；三是抓協調：協調解決各單位計劃執行過程中遇到的各種實際問題，進一步理順了管理職責。
目前，公司的周例會已成為使公司推進tpm管理工作組織化、制度化和日常化的保證和紐帶。
4、以建立健全標準化、模型化的點檢定修體制為落腳點，抓好整章建制。
為了規範生產、點檢、協力三方的責權利，我們將點檢定修作為tpm制度建設的落腳點，在全面推廣「以專職點檢為核心，以執行點檢和操作點檢為支撐」的「三位一體」點檢模式的基礎上，組織專業人員對公司「點檢標準及評價體系」的11項指標進行了量化，形成一整套系列化、標準化、模型化的按崗位和機臺的全員參與的裝置點檢作業標準，並以此為中心，在全公司初步建立起「以點檢為核心，以定修為重點，以大年修為輔助」的裝置點檢定修體制。同時，我們對《tpm管理職責控制程式》等433項原有規章制度進行了全面修訂、整合、完善，確保了每個員工身上有指標、有責任、有考核，實現了tpm重心下移到機臺的有效管理。
tpm管理推進保障措施有哪些？
3樓：重慶新益為企業管理顧問****
（一）加強培訓和宣傳，營造全員參與精益tpm管理的良好氛圍。
精益管理思想的樹立是一個長期的過程，需要我們不斷的加強宣傳和培訓，並運用標準化作業、視覺化管理等工具進行不斷的強化。要將思想轉變工作貫穿於管理和生產活動的全過程，通過課堂培訓、宣傳欄和電子屏等方式，全面培養精益管理理念，提升精益方法和工具的應用水平，調動全員參與積極性，夯實精益管理推進活動的基礎，建立起精益管理的文化。
（二）以課題研究為切入點，實現精益理念在tpm管理全過程延伸。
精益管理活動的推進要找準切入點，需要我們在深入學習和理解的基礎上，密切配合6s諮詢專家，做好自我診斷，圍繞tpm管理價值流順暢流動，
對tpm管理主要步驟進行優化組織，按最佳順序排列，運用資訊化、標準作業、視覺化管理、防差錯等工具，創造無中斷、無迂迴、無等待的價值流活動，實現tpm管理高效運轉。
（三）加強檢查和評價，推進精益管理活動取得實效
精益管理活動的目標是人員素質、管理水平和經濟、技術指標的明顯提升。因此，在推進精益管理活動的過程中，部門領導不僅要帶頭學習和掌握精益思想的精髓，加強協調合作，親自參與，成為精益管理的倡導者和領導者（正如標杆精益之歌中所說的：精益推行誰的責任最重top的思想革命是重中之重），而且要及時建立科學合理的評價指標，從員工參與度、工作進度和活動成果等方面實施精益評價，強化過程控制管理，有效調動專業技術人才的中堅作用，發揮基層員工的聰明才智，持續開展系統化的裝置改善活動，調動全員參與的積極性，開展自主創新，消滅主要浪費。
進一步優化裝置維護保養的模型和標準，減少其停機和等待的時間，提高裝置的利用率；最企業內部開展資料分析，在必要的時候實施裝置維修與改造，減少備件與資金等的浪費；從而進一步改善tpm管理活動的的流程與步驟，進一步提升企業的資訊流傳遞效率等等。建立其評價、改進、完善、共享的良心迴圈機制，從而紮實推進精益管理，實現企業tpm管理水平與經濟效益的明顯提升。更多關於tpm管理內容請參考****
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tpm精益生產給我們帶來了什麼
4樓：匿名使用者
我覺得推行tpm非常具有必要性，推行tpm活動已成了勢在必行的一種趨勢。以前在日常工作中我們對一些影響oee(裝置綜合效率)的行為已經形成一種固有思維，總是認為這些行為是必然的，是不可避免的，其實，這真的是一種極其錯誤的思維。公司在生產活動中存在的大量的影響裝置綜合效率的行為是完全能夠得到改觀的，所以，我們存在極大的提升的空間，完全有必要大力的推行tpm活動，讓我們的裝置得到最大幅度的提升。
另一方面，企業要取得競爭優勢，就必須成本下降，而tpm是能夠讓我們成本下降的最好的工具。所以，推行tpm活動是非常有用的。
tpm是一個全員參與的、以6s為基礎的一個活動體系，所以6s是一個基礎中的基礎，要想tpm活動得到有效的開展，必須將6s做好。而公司在tpm活動的開展中6s這個基礎沒有打好就開始推行tpm的一些內容，我們目前所做的6s只還是停留在清潔的表面，有時甚至連清潔都做不好。而且最大的漏洞在於我們的堅持程度不夠，所以，堅持就成了我們的一個大問題，如果我們能把以前做的6s工作中取得的成績保持並養成習慣，那麼我們的tpm基礎才有牢靠的保證。
可以想象，一個基礎不牢的建築會有多少問題存在，即使在短期內會取得一些成績也是不牢固的，會直接導致往後的工作無法開展。所以，我認為公司在目前tpm推行過程中的難點問題一應該是「習慣」。
tpm推行的一重要前提是自主，所謂自主，就是很多必要的工作應該自發的去完成，這就要求公司員工的素質很高，或者說要讓員工認識到推行這個東西對員工本身究竟有什麼好處。而公司目前的現狀是大部分員工連tpm是什麼都不清楚，當然就更不知道為什麼要推行tpm了。他們只是認為公司推行的這個東西只是增加了他們的工作，讓他們的工作更回繁雜而已。
而我們的tpm是一個漫長的過程，在前期收效甚微，於是就讓員工們更加不理解了，花了這麼大力氣卻見不到什麼效果於是前期的熱情逐漸冷卻，漸行漸遠......此為公司推行tpm較難。
保全的作用在tpm活動中應該是絕對主力，tpm倡導計劃保全，將所有的保全活動納入計劃中，但是在目前來說公司保全大部分時間在「救火」，絕大部分精力用於救急事件，所以要解決「救火」問題也是擺在我們面前的一大難點。另外，公司保全人員不穩定，流動性大，所以在培養過程中的人員流失也是我們在推行tpm中會面對的困難。
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