1樓：為你**觀後感
一個企業的信念--創新就是靈魂
2樓：勤奮的濃小七
小沃森親口敘述了使ibm取得輝煌的信念和理想，ibm是如何在數不勝數的社會變革和技術轉型中恪守其基本價值觀，以及這種拒絕妥協和讓步的做法是如何變成為ibm的力量以及取勝的法寶的。本書於2023年首次出版發行，這本如今仍然具有時效性的書將帶你進入塑造ibm的定義般的理念中去，並且向你展示，如何能夠在你自己的企業中營造出ibm式的標準與成功……
在有成就的企業家當中，願意並有能力親自動手把自己的心得體會寫出來的，寥寥無幾，寫的有足夠水準的，更是少之又少，在我看過的此類書中，斯隆的《我在通用汽車的歲月》算一本，如果還有第二本，就是小沃森的這本。小沃森是一個生活在父親光環下又不甘被光環籠罩的人，他的經歷能給我們很多啟示：雖然老沃森締造了ibm，沃森家族在ibm幾乎沒有股權，能夠接下老沃森的班成為ibm的第二人領導人，本身就是個奇蹟，父子衝突、股東認可、員工接受、續寫輝煌都是小沃森**過程中必須面對的問題。
寫這本書的時候，小沃森已經接下父親的班，在董事長任上，正在思考如何正確對待老沃森打在ibm身上的烙印，哪些東西應該作為公司堅守的價值觀傳承下去，思考的成果，都體現在這本書裡。只有五萬多字的一本小書，卻把ibm最精華的核心說的清清楚楚，從後來的《誰說大象不能跳舞中》我們可以看出來，郭士納在ibm的力挽狂瀾也正是恢復了小沃森所歸納的ibm核心價值。作為背景資料，小沃森的自傳也是要讀的……
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急求一篇 高德拉特《目標》一書的讀後感，5000字，最好原創，當然可以參考網上的資料，但是一定要有自己的
3樓：匿名使用者
集中了幾天時間讀完了企業管理**《目標》，很難想象一本極具管理思想的書籍出自一位物理學家之手，作者高德拉特是以色列的一位物理學家，他採用**的題材提出了一套關於企業管理的理論。這本書是講關於生產運營管理方面的，主要介紹制約理論(theory of constraints, 簡稱toc)，就是處理生產過程中的瓶頸問題。
《目標》講述的是一個美國小鎮上的一個快要倒閉的小廠的廠長羅哥，為了拯救這個小廠，在沒有認識鍾納之前他就已經很努力的去工作了，試圖挽救這個小廠，從而連家庭也沒顧上，因而妻子後面離開他。在去州里開會的時候他見到了鍾納，是他以前的物理學老師。於是鍾納給了他點建議。
回到廠裡後，羅哥一直在思索鍾納的話。羅哥最成功的地方，不是他憑藉他個人的力量來挽救廠，而是他擅於藉助手下的力量，擅於溝通，從而讓手下也傾注了全部的熱情來拯救廠。這個是我最欣賞的地方。
他跟他手下平起平坐，一起討論問題，一起向鍾納請教，他作為指引他手下和調教他手下的核心，這正是體現了現代管理人所需要的素質。羅哥的廠子是一個製造型大廠，聽了鍾納的建議，羅哥跟他的手下們先找出制約該產品的關鍵因素，也就是瓶頸產能，即大部分產品都要經過這個裝置來加工的，稱這個裝置為瓶頸，也可以叫制約因素。找出來後就要挖盡瓶頸的產能，也就是如何使瓶頸不浪費時間，儘可能地一直進行生產。
因為瓶頸的產能決定了整個系統的產能，瓶頸浪費了一個小時，也就相當於整個系統浪費了一個小時。之後就可以根據瓶頸來改變其它非瓶頸資源的作業方式了，但一切得圍繞著瓶頸來。當這一切完成後，就可以給瓶頸鬆綁了，比如採取將瓶頸的這一個工作方式外包一些給別的工廠，或者增加一些裝置。
最後，當羅哥的工廠執行一段時間並取得可觀的成績之後，又有問題產生了，經過這麼一段時間的改革，但是卻又出現了新的瓶頸。其實並不是出現了新的瓶頸，而是原來的作業方式以及流程沒有計算縝密，因此，在物料的堆放以及安排上就會產生一些摩擦，從而導致出現了混亂。出現了這種情況後，就得重新回到開始點，重新找瓶頸。
這本書，不同於普通的管理圖書的地方，是他以**的形式，帶你進入一個場景，就是一個頻臨倒閉的製造業的一個工廠。然後和作為廠長的主人公及他的團隊，在鍾納老師的引導下，從明確目標，發現問題到解決問題的過程。這是一個思考的過程。
整本書都是一種思考的過程，在這個深度思考的過程中，讓你打破常規，挖掘中問題的本質。就像鍾納問羅哥的，對一個製造業的工廠來說，他的目標是什麼，主人公羅哥，腦子裡會有很多答案，鍾納老師告訴他，只有一個目標，其他幾個是引數。所有衡量指標是為了達到這個目標。
對於一個企業來說。他的目標只有一個就是「贏利」。在看一個企業是否贏利，我們學會了看三個專業的報表，現金流量表，資產負債表，損益表。
以這個目標位主動，要扭轉這個工廠的虧損情況，需要從紛繁複雜的情況中，找到關鍵的問題所在。提出以一個效率問題，對於企業來說的三個關鍵因素，有效產出、存貨、營運費用，這三個參考因素之間，存在著一個依存關係和統計差異：
一、生產線的有效產能是由瓶頸制約因素決定的。他們分析了他們的生產線，找瓶頸的方法就是那個產品前端積壓存貨多就是瓶頸，找到了一個叫x的機器和熱處理。找到瓶頸因素後。
就開始提供瓶頸因素的利用率。將它所需要的前端產品零件用紅色和綠色區分。在通過調整瓶頸裝置員工的作息和工作優先順序，保持讓瓶頸裝置滿工作量24小時工作，提高有效產出。
二，在釋放瓶頸裝置的壓力。通過增加裝置和考察是否有替代品等方法。在這個過程中，他們明白，要系統的看效率，生產線後面的部分產能要比開頭的要高。
要平衡流量與需求，而非產能與市場需求。
三，存貨是負債而非資產。降低存貨，帶來大量好處。在發生零件積壓是因為，工廠為了降低單位成本，讓工人不停工作。
鍾納老師提醒他們：忙碌不代表有效率。在滿足流量的前提下，寧可閒置工人，也不可為了讓工人忙碌而製造大堆暫不需要的零件做庫存。
接著一個傳統的成本意識，生成零件時，有準備時間 排隊時間 操作時間等待組裝時間。在這個時間裡，工廠往往為了減少準備時間而每次多生成批量。降低批量後。
會顯示單位零件成本增加，但這種整體直接人工成本其實並未增加。在這裡減少批量後，帶來了顯著效果。在雷夫可以根絕整個流程預估時間，可以控制發貨時間。
降低批量後竟然大大提高了產品的生產週期。使原有幾個月的訂單交付能減少到幾個星期。並且並沒有整體提高工人閒置時間。
這裡說了啟動資源並不等於有效利用資源。一個放之四海而皆準的準則是：非瓶頸資源的利用程度並不是由其生產潛力來決定的，而是由系統中其他制約因素來決定的。
混亂的生產秩序，較高的生產成本，較長的交貨週期等問題，是工廠的通病。制約理論就是一個很好的工具幫我們分析、解決這些問題。但我從這本書獲得的啟發遠大於該理論的應用效果本身。
啟發：一、找到目標。當羅哥向鍾納尋求解決工廠困境的時候，這個沒進過一天工廠的物理學家問他的第一個問題就是，工廠的目標是什麼？
其實，人們做任何事情都要有個目標的，有了目標才知道做事的方向，接著才會想到如何去做事。而且，在行動中，要時常對照目標，以免偏離方向。所以，當你遇到問題的時候，首先要找到自己的目標是什麼。
找到了目標，也就知道下一步該怎麼辦了。
二、保持清醒的頭腦，會停下來思考。羅哥的工廠每天都在趕生產，趕著交貨。他們每一批都延遲了，而先生產哪批貨就要看哪個領導來催和誰的嗓門大了。
他每天都在現場跑來跑去，按照上級的指示監督工人加班生產。日復一日，月復一月，年復一年，都是如此。直到事業部的部長給了他一個期限——三個月，如果不能扭虧為盈，就要關掉工廠。
他這才停下來，仔細思考到底如何解決問題。
他早該思考了，只是平時已經被麻痺了。尤其是，沒有什麼比關閉工廠能讓他感受到危機的來臨了。想想，我們平時不也常遇到這種「溫水煮青蛙」的事情嗎，羅哥還好，領導給了他三個月時間去改變。
而現實中，有很多時候，就是在你還沒有發現問題的時候，就被淘汰掉了。舉個最簡單的例子，在經濟環境不太好的情況下，當你去找工作時，才發現自己的英語不過關，直接被斃掉了。因此，我們要在平時就保持一個清醒的頭腦，要會停下來思考。
三、改革需要管理層的支援。這點其實我早已經知道了。但是，在這裡我還是要強調下。
如果羅哥不是廠長，這個改革如何推行？這個廠子還有救嗎？就像清末的戊戌變法，光緒雖然支援改革，但是，他不當權啊。
慈禧太后把他軟禁起來，戊戌變法也就進行不下去了。在書末的附錄裡也提到，很多企業的領導在發現這本書很不錯後，就發給員工每人一本。為什麼？
因為歐美的工會在工廠裡權利很大，如果想推行改革的話，必須得到他們的支援。
四、轉變思維。文中提到了對於成本的不同概念。作者的意思是說，只有將產品生產出來，並交給客戶，這才算賺了錢。
對於瓶頸處的生產延誤一小時，就是整個生產系統延誤一小時。這時，瓶頸的實際成本應該「是整個系統的總營運費用除以瓶頸的生產時數」，而不是用成本會計法所計算的單個工序的生產成本。為什麼會有這種差別呢？
很簡單，對於營銷、銷售部門的「顧客至上」原則，在生產系統中根本不適用，因為生產系統只追求生產的規模效益以降低單件產品的成本。現代化的製造企業，一定要轉變觀念，在增加顧客價值的同時，要儘可能地降低生產成本。作者也提到了一種比較好的解決方案，就是分批生產，分批發貨。
這樣，分批生產降低了自己企業的原材料庫存和半成品庫存，縮短了待料的非增值時間。而分批發貨則降低了客戶的原材料庫存，是一種雙贏的模式。
五、處理好工作與家庭的關係。改革之前，羅哥每天都加班，處理這生產的問題，與家人共進晚餐的時間都沒了。就在其為如何挽救工廠而發愁的時候，妻子離家出走了。
這樣一來，工作和家庭都給羅哥帶來很大的壓力。問題就在羅哥沒有處理好工作與家庭的關係。他每天用於工作的時間都佔用了該用於生活的時間，以至於沒有足夠的時間與家人相處。
而在改革後，羅哥都不用操心生產的問題了，因為一切的生產活動都按計劃有秩序的進行，他再也不用加班了，也就有了生活的時間了。妻子也回來了，一家人又團聚了。如果羅哥多花一些時間思考，早一步進行改革，也就不會出現家庭問題了。
六、學會溝通。物理學家鍾納在引導羅哥解決問題時，一直以提問的方式不停地問羅哥，引導他找到解決辦法。這在書中被稱之為蘇格拉底式。
這是一種「授之以漁」的方式，這樣比直接將自己的想法灌輸給別人所遇到抵抗少的多。而且，溝通看似簡單的東西，實際上很複雜。當我來了復旦後，發現理工科背景的我與那些文科背景的同學，在思維方式有很大差別。
有時候，對於同一個詞，不同的人有不同的理解。在這種情況下，如何與別人進行有效的溝通就是需要學習的了。
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