1樓：勾詩槐
公司開發部的管理混亂，開發專案下來沒有正式的通知，沒有需求計劃書，而且參與的人離奇的少，一般一個專案一個人。你永遠不知道使用者最終要求的產品是什麼樣的。也永遠不知道誰的意見才是最重要的。
舉個例子，一般都是這樣的：
開始，上面來個人叫你開發一個自行車，他會說：就一個自行車，你看多簡單呀。就兩個輪子，加一個三角架。
你問：有什麼要求？他通常會回答：
沒什麼要求，就是一輛自行車嘛。最後不忘問你一句：明天能好不？
通常第二天也可能過幾天，他會來問你：開發的如何了？好了吧。
你會說：還有點，過幾天就好。這時他就會在你身邊看，不時提點意見，最後說：
乾脆，你給它裝個發動機，做成個摩托車吧。你說：啊，這個難度高了吧，還要找變速箱、離合器的資料。
他會說：不怕，要的不是很急，加個發動機而已，又不是很難。然後你就去找資料去了。
再過幾天，他又來了。又問：快好了吧。
沒等你回答他又說了：我回去想了一下，反正都加了發動機、變速箱、離合器，乾脆再加多兩個輪子，開發一個汽車好了。然後走開，留下你愕然而立。
再過段時間，他還會來，說道：這幾天我與他們討論了一下，覺得把汽車上加多一對翅膀，做成架飛機，這樣爽點。怎麼樣？這時你已經沒有多少言語了，不管他，做自己的事。
再過了段時間，終於他又來了，同行的還有老闆和幾個客人。他們一起來參觀你的作品。老闆對客人大肆吹噓：
怎麼樣？我們的開發能力，世界一流吧。那個誰，在飛機上再加多幾個火箭助推器，做成個飛船不是更好。
你愕然：啊！？這時，先前那個他馬上跳出來：
老闆英明，算無遺策，千秋萬代，必一統江湖~~~~~然後他們相互拍馬，吃飯唱歌泡澡也順隨泡mm去了，沒你什麼事。該幹啥還是幹啥吧。
再過幾天，客戶的訂單來了，飛船 xx 艘，10天內交貨。
這個笑話有點意思，不過想想，搞管理的不瞭解搞技術開發的，軟體的定位一變再變，這樣的鬱悶事並不少
2樓：匿名使用者
小站u01m 幽你一默的諧音，每天都有更新一些有意思的內容，歡迎拍磚！曾經更新過個關於程式設計師的幽默，挺好玩的！
3樓：匿名使用者
這個簡單啊，你弄個糗事百科就行了。軟體也有，網頁版本也有。。 你到360軟體管家-手機必備裡面找一下
什麼是需求變更
4樓：匿名使用者
需求變更，即對專案或者軟體開發需求的更變，是指在跟客戶簽訂了專案或軟體開發協議之後，在完成交付之前，客戶提出的對專案或者軟體的功能或非功能性的更改要求。
客觀地說，「專案一旦啟動，變更也就隨之而來」，但是，需求的變更必然會影響到專案的開展或者軟體的開發，需求變更對專案或者軟體開發成敗有重要影響，我們既不能一概拒絕客戶的變更要求，也不能一味地遷就客戶，所以控制需求變更才是最好的應對策略。當然，需求變更控制的目的不是控制變更的發生，而是對變更進行科學的管理，要確保變更有序地進行。
一般地說，為了確保需求變更符合雙方的利益，可以採取如下措施來控制需求變更：
1.分級管理客戶需求，重點客戶重點管理；
2.專案開發生命週期全過程需求變更管理，確保整個專案順利完成；
3.專人負責需求變更管理工作，確保工作同步進行；
4.契約化管理需求變更。合作雙方在簽訂協議之初，書面約定需求變更的提出方式、評價程式、修改要求、執行過程以及驗收要求等。只有這樣，才能確保需求變更按程式和要求有序進行。
5.需求變更必須提前溝通，雙方要加強資訊交換，防止搞突然襲擊，更不能提出超越雙方能力的需求變更。
5樓：小小緯凰
這對於erp實施顧問來 說，正如晴天驚雷，這也是所有erp顧問最感到恐怖的事情。因為有時候，使用者只是簡單的一句話，但是對於系統的調整來說工作量是非常大的。 一．需求變更：
遷就or拒絕？ 從 erp專案立項開始，需求就是erp實施顧問的心頭之痛。隨著對erp的深入認識、專案環境的變動，企業內外部多種因素都可能使客戶對erp的需求不斷改 變。
如果不能有效處理這些需求變更，專案實施進度必將一再調整，上線日期也會隨之一再拖延，專案成員的士氣也將越來越低落，嚴重的還會直接導致erp專案 失敗。 需求變更，本應是客戶的權力，但也是實施顧問的為難之處。如果確需變更，當然要滿足客戶需要。
問題是不能讓變更權力濫用，把一些無 關痛癢的變更寵慣養成堂而皇之的變更。例如，我曾經在某erp專案中屬於「謙虛型」，對於客戶提出的變更，無論大小都給予解決，客戶對此非常滿意。然而， 專案進度卻拖得很長，專案一再延期。
相比之下，在另一個專案上我顯得稍有些「盛氣凌人」，對於客戶提出的需求變更，大多都不予理睬，客戶對此不是很滿意。 不過，該專案的進度控制得較好，基本能按期完成專案。 按後一種「盛氣凌人」的做法，對客戶的要求一概不理，自顧自地按照最初的需求和計劃 實施，很可能會由於沒有使用者的參與，使得erp系統與使用者的需求相差甚遠，導致驗收通不過，收不回尾款而使公司利益受損。
對於客戶來說，達不到需求的滿足 也浪費了投資。事實上，客戶不滿意，則專案就不算成功，實施顧問辛勤勞動最後就只能落得個「沒有功勞，只有苦勞」的份。 但按前一種「謙虛 型」做法，完全順著客戶的意見走，客戶滿意度就一定會高嗎？
其實也不一定。由於需求變更會帶來工作量的大量增加，甚至可能會出現大量的無效勞動。而且，頻 繁變動的需求也會導致實施質量下降，留下許多隱患。
因此，一味的遷就使用者將會使進度一拖再拖，實施方案一改再改，變更越來越多，士氣越來越疲，公司越來越 不滿意，使用者越來越急。 二．需求變更為什麼總是做不完？ 在erp實施過程中，實施顧問所要面對的將是一系列和多方面的考驗。
經常發生而又最令人頭疼的恐怕就是需求變更了。客戶變更需求是erp專案與生俱來的特性，也是一個無法避免的事實。需求變更的表現形式是多方面的，如客戶臨時改變想法、專案預算增加或減少、客戶對功能的需求改變等。
它會導致erp實施過程中成本增加、進度拖延等風險，而且越往後的變更產生的風險將越大。 以 筆者參與的多個erp實施專案的實際經歷來看：需求變更氾濫是非常可怕的事，尤其是到了專案實施後期，客戶不斷對移交的erp系統提出修改意見，甚至有時 剛剛重新完成的更改，客戶又要求改回去或改成另一種模式。
需求變更越來越多，實施顧問只能疲於應付。「無底洞」是大部分實施顧問進行erp專案的共同感 覺。 實施顧問作為專案的承擔者，在規定時間內利用有限資源保質保量的完成專案，讓客戶和公司都滿意是最終目標。
但是讓客戶滿意就是不斷滿足客戶無窮無盡的需求嗎？我們分析一下出現需求變更的根源。 erp實施最恐怖的事情：
需求變更2 （1）合同簽訂馬虎，沒有真正明白客戶需求 簽訂合同時缺乏對客戶需求認真對待，導致需求描述不清，為後期的實施工作帶來困惑。erp銷售顧問為使客 戶能夠快速的簽訂合同，往往草率決定和片面同意客戶提出的需求。當客戶提出新的需求時，往往是銷售顧問一看「應該」只是一個小小的修改，沒有太大的影響，所以直接答應能變更。
該問題的關鍵是合同簽署的太爛，沒有把需求明確再籤合同，而且也沒有把需求變更的流程寫入合同。如果在合同時把客戶需求弄清楚，後期就根本不需要頻繁的變更需求。簽訂合同時明確定義專案需求的範圍，可以為以後各項實施工作的開展奠定深厚的基礎。
（2）調研時沒有深入理解客戶需求 在erp上線前 的需求調研分析階段，專案組成員和客戶的深入交流是減少頻繁需求變更的關鍵階段之一。但是由於雙方的誤解通常使需求交流難以進行。更嚴重的是，實施顧問只 根據使用者提出的描述性、總結性的短短幾句話去制定實施方案，沒有真正挖掘和按客戶的需求去制定實施計劃。
當客戶頭腦一熱或領導一拍腦袋提出新的需求時，實 施顧問往往也就不能區分客戶真正需求和鍍金需求。如果專案組對客戶需求的細節瞭解不充分，雙方對需求的理解就會產生差異，就會導致移交 erp系統時才使問題暴露出來，客戶只能頻繁的提出需求變更。 （3）沒有明確的需求變更管理流程 沒有明確的需求 變更管理流程，就會使需求變更變得氾濫。
並不是所有的變更都要修改，也不是所有變更都要立刻修改，需求變更管理的目的是為了決定什麼型別的變更需要修改和 什麼時候修改。比如erp介面風格問題，就可以先不修改，或者規劃一下修改的時間待到以後進行優化。另外，對於核心模組的修改沒有嚴格把關流程，有些小需 求看起來工作量不大，但是實際上實施顧問和開發顧問要耗費比較長的時間去完成這些銷售顧問或者客戶沒有考慮到的細節問題。
（4）沒有讓客戶知道需求變更的代價 對 變更的影響沒有評估是需求變更氾濫的根本原因。變更都是有代價的，應該要評估變更的代價和對專案的影響，要讓客戶瞭解需求變更的後果。如果客戶不知道需求 變更付出的代價，對實施顧問的辛苦就會難以體會。
在評估代價過程中，可以請客戶一起做判斷：「我可以修改，但您能接受後果嗎？」。
三．如何有效控制需求變更？ 需 求變更對專案成敗有重要影響，既不能一概拒絕客戶的變更要求，也不能一味地遷就客戶，所以實施需求變更之前必須做好控制。例如授權、稽核、評估和確認，在 實施過程還要進行跟蹤和驗證。
有句通俗的話說得非常好：「需求變更控制的目的不是控制變更的發生，而是對變更進行管理，確保變更有序進行。」 使用者需求的變更總是不可避免的，所以我們要以積極的心態去接受和控制使用者的需求，而不僅僅是埋怨。
對待客戶頻繁的需求變更，應採取有效辦法應對，避免事態蔓延，不讓客戶養成隨意變更的毛病。 （1）合同約束 需求變更給erp實施帶來的影響是有目共睹，所以在與使用者簽訂合同時，可以增加一些相關條款，如限定使用者提出需求變更的時間，規定何種情況的變更可以接受、拒絕或部分接受，還可以規定發生需求變更時必須執行變更管理流程。 雖然erp專案合同很難在簽訂之初就能夠精確定義每項需求，單靠合同是幫不上忙的，但也不能忽視合同的約束力。
有一個笑話，就是許多銷售顧問都開玩笑說他們都是清**。為什麼是清**？清**的特點之一就是喪權辱國的條約太多。
（2）建立需求變更審批流程 要 明確需求變更審批環節、審批人員、審批事項、審批流程等。目的有兩個：一是將客戶下達變更的流程儘可能地規範化，減少張嘴就來的非必要、非緊急、非合理、 非高層領導意圖的「無效變更」。
二是留下書面依據，為今後可能的成本變更和索賠準備好「變更賬」。凡未履行審批程式的「變更」，一律是無效變更不予受理。 有 效的需求變更流程應該包括確認變更、評估變更的價值、分析變更對專案的影響，以及提交給雙方高層進行評價以確定是否執行變更。
變更請求必須有書面材料，當 使用者發現由於業務變化而引起的需求變更，需要提出書面申請。這樣對所有的變更，雙方的專案負責人都能做到心裡有數。而且使用者在遞交書面變更申請時比較慎 重，一般都在內部經過討論後進行，這樣減少了因使用者內部看法不同導致的反覆變更。
erp實施最恐怖的事情：需求變更3 （3）對於零星變更，集中研究、批量處理 每 周或每兩週甚至每月召開一次需求變更專題會議，集中研究處理這些零碎變更事項，主動控制好工作節奏，儘量避免由於處理零碎變更而影響專案執行的總體進度。 例如向客戶正式提交一份各階段需求變更的完成計劃，註明變更引起的時間、成本、工期的代價和增加的工作量。
要求客戶配合需求變更計劃，確定變更時限，控制 變更規模，過時變更不候，離譜的變更不做，保大局棄小變。 （4）評估各種需求變更的影響 客戶的需求是永遠 不會滿足的，可能一天一個樣,為了達到控制頻繁的需求變更。需要將需求變更後產生的成本進行評估與量化，形成分析報告提交雙方領導。
否則，一味的妥協只會 讓專案進一步惡化，實施顧問需要掌控客戶及公司的進度成本，把客戶的每一次需求變更進行成本分析。確認哪些需要收費變更，哪些可以免費配合客戶。這樣既可 以維護客戶關係，又不致造成公司無謂的損失。
（5）確認客戶是否接受變更的代價 要讓客戶認識到變更都是有代價的，要和客 戶一起判斷需求變更是否依然進行。例如，變更是沒有問題的，但是要明確客戶能否接受由此引起的如進度延遲、費用增加、效率下降等問題。一般來說，如果客戶 認為該變更是必須的（不是其上級領導拍腦袋提出的）就會接受這些後果，通過與客戶的協商，專案組可能會得到回報或者即使沒有回報也不會招致公司和客戶雙方 的埋怨。
如果客戶認為該變更雖然有必要但是可以暫緩，雙方簽署備忘錄後留待以後解決。如果客戶認為該變更可有可無，多數情況下會 取消變更。這樣即可防止頻繁變更，也讓客戶認識到不是所有的需求都需要變更，更不是所有的需求變更都需要立刻修改。
客戶一般對erp不甚瞭解，他們認為很 簡單的事情，但可能解決起來會很複雜。以筆者的經驗來看，一般來說使用者的鍍金需求可以延期解決甚至不考慮。使用者的新增需求如果不是影響到核心業務的實現， 也可以安排在現有功能的完善之後。
（6）每月變更記錄上報雙方領導 最後，實施顧問要將有關變更措施和記錄隨時抄報雙方最 高層留檔備案，可採取簡報、檔案、抄報、抄送、會議等多種形式。掌握主動權，逐步讓不合理的隨意頻繁變更，成為客戶不好意思開口的尷尬事件，儘快形成正常 的專案執行氛圍和良好的工作習慣，也為可能受到變更所帶來的責任問題留下伏筆。
有人看到過這個網圖的原圖嗎，有人看到過這個網圖的原圖嗎
沒有，你要幹啥，拿著 去招搖撞騙呢，你這個人怎麼這樣，真是一點都不要啊，真無奈 沒有看到過，最起碼得知道臉長啥樣啊 看著有一種清純唯美的感覺，一看就是個高顏值的姑娘。專業術語為女神。而且 白皙，很瘦。我是沒看過 但感覺顏值美胚 雖然看不清臉 但從某方面角度 看出是位小美人 精緻的手指 應該是原圖，如...
速度乘以體積是什麼物理量，以前看到過忘了
沒意義吧，速度乘以質量是功率，但大的體積不等於大的質量，一大團空氣在跑，形成了風，也有一定的功率，甚至功率驚人，但如果是火車用同樣的速度跑，功率是多少，感覺沒有意義，沒有見過mv是衝量就見過 截面積乘以速度的物理量 截面積乘以速度是流體的單位時間的流量。流量和密度沒有關係。但是當你學了流體力學以後，...
以前在電視上看到過一部日本動漫，男主角是小男孩，動漫挺老的
萬年小學生 名偵探柯南 笑 一部很老的日本動漫的主人公是三個男的小學生 clamp學園偵探團 我只知道男子高中生的日常主人公是三個男的,不過是高中生。clamp學園偵探團？找一部很老的日本動畫片，真人版的，主角是一個小男孩，還有一個大的鐵巨人，平時就在基地裡，需要的時候 這個我知道 是很老的一部了。...