1樓：ofweek人才網
我已在企業工作了兩年多了, 針對企業目前內部管理的現狀，個人認為，綜合起來，需要改善和打造的在於四大方面：一是制度、二是品質、三是執行力、四是凝聚力。 部門溝通不暢、脫節以及工作和佈置的任務偏差、不能按時完成、工作效率不高，在於執行力不強，究其原因在於標準、監督以及責任心的問題；工作中的積極性與責任心在於企業凝聚力的打造，即人心的凝聚問題。
以上種種，需要規範公司的管理制度，明確工作標準，優化工作流程，再輔以貼心的企業文化凝聚人心，打造高效率的團隊。執行並持續改善公司的內部管理，應該是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相結合，約束和激勵雙管齊下，解決人心的問題。 鑑於此，對於內部管理改善，初步構想及建議如下：
一、建立健全各項規章制度並抓好執行力度。良好的的規章制度是是各項流程能否貫徹執行的有力保障，流程就好象水，制度就好象水管，只有那水按著水管的方向流才能更好的得到利用。因此，建立健全各項規章制度就顯得非常重要，讓良好的制度各項服務流程的貫徹執行保駕護航。
目前，許多企業，一方面業務流程不健全，另一方面現有流程由於沒有良好的制度進行監督使得在出現問題時不能夠得到及時糾正。從管理學角度講，執行就是落實服務流程環節所要求的內容和任務，執行流程的目標就是讓客戶滿意。執行力度是左右企業 成敗的重要力量，也是企業區分平庸與卓越的重要標記。
通過許多企業的管理實踐證明，客戶服務滿意度與各項服務流程的執行特別是核心流程的執**況息息相關。所以，建立健全各項規章制度並抓好執行力度是非常重要的。有制度不執行或者曲解執行都會造成管理資源的浪費，甚至會對企業的後續發展影響較大。
二、作出良好的品質僅僅依靠製造能力是絕對不可能的。所以這裡講到品質是公司 的綜合能力。在未來的企業競爭中，更大程度的達成客戶滿意是每一個企業或組織存在的意義，所以品質不僅僅是產品是否符合規格，更包括了客戶是否滿意這個大的方向，而客戶滿意又更廣義的包括了交期、服務、**等多方面。
如果科學技術是第一生產力，那麼品質就是一個公司最直接的實力體現。
三、加強執行力和凝聚力。執行力和部門溝通不暢首先是公司的管理團隊和執行團隊（即各部門主管）的問題，要使員工有凝聚力需要先從部門主管開始。如果各個部門主管以及公司管理層都無法凝聚成一支有戰鬥力的隊伍，整個公司的執行力只能是空談。
四、整頓各部門的工作範圍、工作制度以及各部門之間的工作流程。對主管責任、權利清晰定義，對各崗位工作職責明確定位，對各部門之間的分工協作清晰界定。如果工作流程及規章制度不清晰流暢、不嚴謹，便會出現各自推諉責任的弊病，任務佈置下去沒有效果，還是不可能有執行力和凝聚力。
當然工作制度及工作流程理順了以後，需要老總大力推動，獎罰分明。
五、建設有效的績效考核制度及薪酬制度。要由過去的「用人管 人」向「用制度管人」進行轉變；從「以人為本」向以「執行為本」轉變，從「以崗位為本」向以「目標為本」轉變；從「以職能導向」向「以流程導向」轉變，兩者相容。實行統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。
六、企業領導要廣開言路。俗話說：偏聽則暗，兼聽則明。
讓員工參與對公司建設、管理，讓員工有主人翁的感覺。這一舉措一旦實行，就不能流於形式，一定要落到實處。對於員工意見，公司一定要予以處理，對於好的意見及開創性的建議，予以獎勵；對於投訴和抱怨予以回覆，以安撫民心。
七、 設立晉升制度、競爭機制。優勝劣汰，讓員工看得到成長、上升的空間。
八、 評選優秀員工，樹立榜樣。榜樣的力量是無窮的。評選考核的標準從業績、效率、責任心、特殊貢獻等多方面進行評核。這也是激勵機制的一種。
九、公司要培養、儲備管理人才、骨幹人才、技術人才，避免因人才流動給公司帶來影響，構建有層次的人才團隊，使公司更有序、健康、高效地發展。
十、進一步加強企業文化建設。它的管理作用主要是通過精神引導彌補管理制度的不足，是一種柔性的因素。培養企業的共同價值觀，逐漸通過價值觀形成對員工的行為規範，形成企業較強的凝聚力，最終對企業績效發揮作用，如設立圖書屋、創辦內刊等，在整個公司內部，營造學習的氛圍，運用這種文化參與、文化薰陶的形式，讓每一 個員工融入到企業文化當中來，讓他們能夠因為身為企業而自豪。
為企業可持續發展提供源動力。 總之，加強企業內部管理是搞好企業一切工作的基礎，是深化改革建立現代化企業制度的必然要求，企業特別是領導一定要把這項工作放到重要位置上，並給予充分重視，努力把企業管理提高到一個新水平。 宋雪原 二〇一一年八月十五日
集團公司如何對下屬公司進行管理?
2樓：追光者就是我啊
當企業發展到集團規模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。
集團管控型別劃分流傳最為廣泛的是「集團管控三分法」理論：即財務型，戰略型，運營控制型(操作型)
這三種模式各具特點：
財務管控型：
集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼併工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。
2.戰略管控型
集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。
3.操作管控型
總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。
如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業 務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。
這三種管控模式各有優缺點，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處於中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發，為了便於管控，將處於中間狀態的戰略管控型進一步細劃為「戰略實施型」和「戰略指導型」，前者偏重於集權而後者偏重於分權。
企業的管控模式並不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰略轉型而進行動態調整。
拓展資料：
集團管控模式是指企業集團總部在管理下屬企業中的定位，其具體體現在通過管控部門的設定、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容。
母子公司管控模式是母子公司管理體制的表現形式，母子公司管理體制是母子公司間權力分配的概括與抽象。所以對企業集團管控模式的分析是實現對集團企業管理提升的前提。
3樓：匿名使用者
集團公司可以對自己的下屬公司進行管理，但是有些的直接業務還是需要，就是下屬公司那個自己內部進行管理，不能插手太多，因為雖然是你的歸屬權，但是那個你畢竟不是就是他的，就是直接責任人的。
4樓：沒名的精靈
集團管控型別劃分流傳最為廣泛的是「集團管控三分法」理論：即財務型，戰略型，運營控制型(操作型)
5樓：匿名使用者
上有擔當，下有職責。
我在家集團公司的子公司上班,子公司破產了,月後總公司又個安排了新崗位,我不滿意想辭職能否得到賠償
子公司破產時按說應該對你的工資和勞動合同進行了補償或處理。因此你到與不到總公司應該沒有什麼關係。除非當初你是與總公司籤的勞動合同。或者子公司破產時說明你的勞動關係由總公司繼承。那你不滿意安排辭職屬於企業發生客觀變化解除勞動合同，可以給你工齡補償每1年補1個月工資或加上額外補償1個月工資。第四十條 有...
保險（集團）公司可否為子公司提供擔保
個人認為，你的理解是對的。首先，第一條的適用物件是保險公司 保險資產管理公司，該 通知 明確了這兩個公司不得對外進行擔保，就是一項禁止性的規定，但對下述三項的正常經營管理活動中的擔保行為是允許的。簡單說就是保險公司或 保險資產管理公司的經營範圍內的針對訴訟保全提供的擔保業務，出口信用保險公司本身經營...
眾地集團公司旗下子公司都有什麼那些
計算copy機和通訊裝置行業為主bai體的it產業，我們du通常稱之為資訊產業，又稱為zhi第四產業。資訊產業局是幹什麼的？中國資訊產業發展的政策是什麼？加強巨集觀調控和政策引導，加大監管力度，實現通訊業有效益的快速增長。加強對行業發展的規劃指導。處理好當前發展與長遠需要的關係，注重投資建設的綜合效...